战略管理期末复习资料

第一章企业战略的特征：1、总体性2、长远性3、指导性4、现实性5、竞争性6、风险性7、创新性8稳定性9、适应性10、综合性。企业家的任务：1、确认实施所选择的战略对行政管理的要求。探明企业战略的执行过程中将产生的问题。2、协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应。3、推进战略执行过程4、监督战略执行过程。战略管理的层次：1、公司层战略。2、职能层战略3、业务层战略战略控制的三要素：1、确定评价标准2、实际工作效果3、评价工作成绩相关利益者：相关利益者包括资本市场相关利益者和产品市场相关利益者。第三章1、企业战略环境与一般环境的区别①企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的②企业战略环境对企业的影响是现在和未来而不是过去③企业战略环境是动态的而不是静止的2、五力模型①潜在进入者的威胁②现有企业的竞争③购买者讨价还价的能力④供应商讨价还价的能力⑤替代品的威胁3、退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的①专业化的固定资产：这种固定资产其清算价值低或转换成本高。②退出的费用高：如劳动合同费、安置费、设备配件费等都很高。③战略关系密切：如退出某一行业就会使其他业务领域的产品形象、市场营销能力、分享设备能力受到很大影响。④感情上的障碍：如退出某一行业影响职工忠臣性，引起职工畏惧等。⑤政府和社会的限制：如因失业问题、地区经济影响问题、政府反对或劝阻企业推出某一行业。4、替代品：替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。5、企业素质：指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。6、企业经营力：就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及社会上下各种生产经营活动的管理能力的总和。7、SWOT分析法：①罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。②优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。③对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。8.“雷达”图分析法p146是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。通常，最小圆圈代表不同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。就各个经营指标来看，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发扬。第四章企业战略目标的特征P1831、可接受性2、可检验性3、可实现性4、可挑战性企业战略目标内容：市场目标、创新目标、盈利目标、社会目标P188制定战略目标的原则：系统原则、平衡原则、权变原则P192企业使命的定义：企业使命指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。P164企业使命定位的内容：企业生存目的定位、企业经营哲学定位、企业形象定位P166第五章稳定型战略的概念：在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定型战略的优点：1.企业经营风险相对较小2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难3.能避免因发展过快而导致的弊端4.能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”以便为今后的发展做好准备稳定型战略的缺陷：1．稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦企业这一判断没有被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。2．特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企业会在部分市场上采取稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上，因而如果对着部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动。3．稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危险性和严重性。增长型战略的概念：是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。增长型战略的优点:1.企业可以通过发展扩大自身的价值，这体现在经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。2.企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。3.尤为重要的是，在竞争日益激烈的今天，增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。增长型战略的弊端：1.在采用增长型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2.过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上出现内部危机和混乱。3.增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽略产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽略微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，并偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略的特征：1，对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。2，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源。3，具有短期性。紧缩型战略的适用性：不同的动机分为适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整型紧缩战略适用性：适应性紧缩战略---企业已经预测到或已经感知到外界环境对企业经营的不利性，包括经济衰退、产业衰退、对企业产品或服务的需求减少等，并且企业认为采用稳定型战略不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。失败性紧缩战略-----企业出现重大的内部问题，如产业滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况，这是需要对企业的市场、财务、组织机构等方面做一个全面的评估，通过评估机会成本和收益决定是否实行该战略。调整型紧缩战略-----企业存在一个回报更高的资源配置点。需要比较企业目前的业务单位和实行紧缩战略后资源投入的业务单位，若存在明显汇报差距考虑采用该战略。紧缩型战略的优缺点：优点：1，能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。2，能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。3，能帮助企业更好地实行资产的最优组合。缺点：尺度较难把握，因而如果盲目使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。紧缩型战略的类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略波士顿矩阵的概念波士顿矩阵的缺陷：1，市场份额和市场增长率的理解和获得较难有统一的看法和精确的数据2，以市场增长率和相对竞争地位来衡量业务环境也相对过于简单没有考虑市场差别化等其他的竞争手段对业务单位运作的影响等第六章1.企业无形资源的两大项目（1）企业的声誉：企业的声誉往往与企业产品的市场地位，形象，对顾客的服务，对员工的公正性所构成。（2）企业的技术资源：特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利，版权，专有知识和贸易秘密。2.企业资源的分类（1）企业有形资源：包括财务资源和实体资源，它们可以被容易地识别和评估，并在企业的各项财务报表中得反映。（2）企业的无形资源（3）企业人力资源：是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。3.五力模型有：现有企业间的竞争、潜在的参与竞争者、替代产品生产者、购买者、企业供应者4.三种基本的竞争战略（1）成本领先战略：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、营销、广告等方面的成本费用。（2）差异化战略：该战略是将公司提供的产品或者服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。（3）集中一点战略：是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。5.快速反应的含义指的是开发新产品、改进已有产品甚至是制定一项会对顾客产生影响的管理政策的速度。第七章1，战略自由度的概念战略自由度指企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度。第八章:企业的战略竞合8.1.1企业购并的概念(P336)：企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。8.1.1企业购并应注意的问题(P362)：1、在企业战略的指导下选择目标公司。在购并一个企业之前，必须明确本公司的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源情况进行审查。2、购并前应对目标企业进行详细审查。许多购并的失败是由于事先没能够很好对目标企业进行详细审查造成的，在购并过程中，由于信息的不对称，买房很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解。3、合理估计自身的实力。在购并过程中，购并方的实力对于购并能否成功有着很大的影响。4、购并后对目标企业进行迅速有效地整合。目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这时许多管理人员会纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效地整合。通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨并与整个企业运作系统的各个部分有效配合。第八章企业购并的动因（P338）1、企业发展的动机购并可以节省时间。2）购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险。3）购并可以促进企业的跨国发展。2、加强对市场的控制能力在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大企业的市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场上竞争者不多的情况下，可以增加企业的垄断能力，增强对供应商和顾客讨价还价的能力，。3、获取价值被低估的公司通过收购那些价值被低估的公司，通过对其经营获取更多的收益，该企业也可能将目标公司收购后包装重新出售，从而在短期内获取巨额收益4、避税各国公司法中一般都有规定，一个企业的亏损可以用今后年度的利润进行抵补，抵补后再缴纳所得税。因此，如果一个企业历史上存在着未抵补完的正额亏损，而收购企业每年产生大量的利润，则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。5、发挥协同效应购并后两个企业的协同效应主要包括生产协同、经营协同、财务协同和人才技术协同等方面。8.2.1战略联盟的概念(P363)：指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。8.2.1战略联盟的特点（P364）：1、边界模糊：战略联盟这一组织形式并不像传统的企业具有明确的层级和边界，企业之间以一定契约或资产联接起来对资源进行优化配置。2、关系松散：战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。3、机动灵活：由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需要大量投资。4、运作高效：由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是世界一流的，在目前分工日益深化的状况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。8.2.2战略联盟的动因(P368)1、增强自身实力。竞争对手之间通过彼此的合作,加强各自的实力,共同对付别的竞争者和潜在竞争者。2、扩大市场份额。通过联盟,可利用彼此的网络进入新的地区市场,加强产品的销售,或共同举行促销活动来扩大影响,从而扩大市场份额。3:进入外国市场。通过与进入国企业建立战略联盟,用合资、合作、特许经营等方式可解决仅靠出口产品的方式占领国际市场的局限问题,以及由于国外的经营环境与国内的差别而导致的在国外生产销售的