组织绩效考核

运用KPI进行精细化绩效管理——绩效考核实操之一绩效管理是企业管理的第一工具，没有考核就没有管理，考核工作做好，管理工作就完成了60％以上，考核没有做好，管理工作就还有90％没有完成……因此，如何建立科学规范的绩效管理体系是企业向规范化管理迈进的重要一步一、绩效管理是上司与员工的双赢过程1、什么是真正的绩效管理员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。因此，真正意义上的绩效管理是上司与员工持续沟通、改善绩效的双赢过程。绩效规划：重点解决“评价什么”的问题各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节。绩效指导：重点解决“如何有效激励”的问题管理者与员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。绩效评价：重点解决“谁来评价”“用什么方法”的问题要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价；绩效改进：重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”问题各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果加以应用。2、员工应成为标准评价问题的核心解决标准评价问题的核心不是围绕标准设计本身的技术问题转圈圈，因为任何对人的评价标准都会是仁者见仁、智者见智，不会绝对一致的。因此，要解决这个问题，必须要双方共同参与制订标准，只有这样考评者与被考评才可能最大限度地达成一致的标准。因此应该让员工成为考评的主体，由他自己全面总结评价自己的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照考核前双方商定的绩效标准进行审核，然后让同事下属参与监督、评估。对考核主体的标准要求充分给予本人参与制定绩效考核目标的权力，就如何达到目标达成共识。让上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对员工的绩效考核；人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调；要给予本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力；二、绩效管理怎样为员工量化指标1、使用KPI实行精细化管理关键业绩指标(Keyperformanceindicators，简称KPI)是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。关键业绩指标是：关键业绩指标能：KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，考核的是员工80%的重点工作，而非全部工作KPI是具体的，可以被衡量的应体现公司战略的要求，反映被考核者对实现公司战略最通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”使管理者清晰了解对公司实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断关键业绩指标是：关键业绩指标能：有意义的工作成果由考核双方达成一致、共同认同的问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础量化KPI指标体系必须与企业战略目标对接（001）在建立组织KPl时，将首先采用关键成功要素(OSF)法进行开展工作，用关键成功要素(CSF)与关键绩效指标(KPl)导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素(CSF)是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。图002如何通过对战略目标的分析，寻找CSF，从而提炼出集团组织KPI？2、以综合平衡计分卡构建KPI指标体系平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。图003目标必须标明达到最终期望结果的活动目标必须表述行动，要使用表示主动行为的动词（如“提高”）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（不超过5-7个）战略目标CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标，因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标实现平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）3、房地产公司部门“职责考核”的侧重点“风险“最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部的职责考核重点是“风险控制”能力；“成本”控制最关键的部门是“设计”部，所以，设计部的职责考核重点是“成本”；“质量”控制最关键的是“工程施工”，所以，考核工程部职责的重点是“工程质量”和“工期”，”利润“实现最关键的是营销部，所以，营销部职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“客服部”，所以，客服部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。除了定量的KPl指标以外，工作目标设定(Gs)也是职能部门业绩指标的重要组成部分业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时?质量：职能部门各主要工作的质量如何?成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理?由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算／费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应3、案例：设计部门职责量化考核A、制订部门职责量化考核规范化部门职责指导书：规划设计部职责描述部门名称规划设计部部门经理直接上级工程副总经理职能定位根据公司产品策略和客户定位，实施项目设计管理和工程技术支持工作，使产品成为客户满意的商品，实现产品价值的最大化，支持公司业绩目标的实现职责方位规划设计招标，设计管理，产品研发，设计信息管理主要职责：一、项目前期设计1、参与项目可行性研究2、负责组织项目前期概念性规划设计3、参与项目概念策划工作4、建立设计管理方法、标准与制度管理体系二、项目研发阶段的设计管理1、负责拟制设计任务书及设计指导书2、负责建立设计单位档案、组织设计单位招标及设计合同管理工作，控制设计成本，审核支付设计费用3、负责各设计阶段的管理和协调工作，包括对规划设计方案、扩充、施工图设计、景观设计、标识系统设计，装修工程设计的进度跟踪，设计成果的内部审核，质量优化，可行性论证，组织外部专家评审4、在限额设计基础上，督导设计单位进行成本优化设计，严格投资控制，并确保项目设计满足功能要求5、负责设计图纸变更审核6、负责主要材料、社保的调研、选型、定版7、负责设计方面阶段性资料归档、为项目公司报批报建提供技术和资料支持配合8、提供准确的销售面积及销售图纸给予项目部9、参与项目开发后评估，进行设计管理阶段性总结三、项目施工阶段的设计管理1、协助项目公司进行施工图会审和技术交底2、施工过程中对项目设计关键控制点的质量控制3、对施工国产中有关设计的技术支持4、项目外立面施工效果的把控、指导5、参与项目分部、分项工程和竣工验收工作6、参与工程招标、评标四、建筑研究1、公司房地产产品系列化研究、新产品研究与开发，为企业后续发展提供动力和支持2、产品设计潮流的市场跟踪3、规划设计新理念、新技术、新材料应用研究与跟踪，保持公司设计水平和为客户创造价值的水平4、专业信息库的建立和维护图004、005B、制定个人岗位职责量化指标设计工程部经理岗位职责指导书现职人员姓名岗位名称经理岗位登记所属部门工程设计部直属上级总经理所辖人员5轮转岗位晋升方向工程副总岗位目的：通过完成项目设计、报建、建设等工作，完成公司的工程建设任务职责描述：1、负责编制并组织实施本部门工作计划，调动员工积极性，提高部门工作效率2、负责团队建设和下属培养3、负责工程设计、报建和建设的统筹和管理工作，并负责具体的实施4、在限额设计的基础上配合设计单位进行设计优化，严格投资控制，并确保项目设计满足功能要求5、负责工程前期开工的准备工作，包括组织编制《工程管理指导书》，提供工程及物资采购的招投标计划6、编制项目建设的工程进度总计划，落实责任并检查，跟踪及分析偏差并几时调整7、负责施工图纸会审工作及施工组织设计及施工方案进行审核8、对甲定材料及乙购材料指定技术参数及价格建议，参与甲定分包工程和总包单位分包工程的招标等工作9、负责对现场工程质量、进度、安全、文明施工的监督和管理10、负责工程的设计变更现场签证的审核及投资工作，严格控制工程进度款的形象进度参与竣工结算与反索赔11、负责对监理公司的督导，配合监理对工程管理的控制12、负责项目分部分项工程验收和竣工验收工作13、对工程档案工作进行统筹和管理，组织检查监理及施工单位工程档案资料的工作14、对项目实施过程提出合理化建议图006三、绩效管理怎样帮员工设计目标1、目标设定的四大问题目标是制定计划导向，计划是实现目标的保障。企业的任何行为都应该以目标为导向，通过确定目标、制定计划实现企业的可持续发展。房地产企业制定年度计划的主要依据根据先后次序排列应该是：项目总进度目标→项目年度目标→各部门季度目标→各岗位月度目标。无论是公司、部门还是个人的目标都要把成本控制指标作为重要内容之一。在设定目标的时候，要把目标从“可衡量性”、“重大影响”、“可操作性”和“平衡性”这四个方面来审视，并提出准确的问题。图0072、目标体系的内容目标体系的内容应该包括KPI指标、管理要项和行为指标。根据分解企业战略，分析业务流程得出常规KPI指标，然后通过经营检讨改进KPI指标。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。图0083、制定年度计划绩效目标的程序A、制定总（集团）公司年度计划绩效目标程序1）来自总（集团）公司战略目标的年度计划成立专门工作小组编制公司年度计划草案。2）交总、子公司领导与其他部门的沟通讨论由总公司领导分别与子公司、各部门讨论落实。3）报公司董事会讨论批准执行由总（集团）公司总裁（经理）负责组织实施。009B、制定子公司年度计划绩效目标程序1）来自总（集团）公司目标细化的落实对总公司平衡计分卡中本公司指标的分解。2）来自本地市场与上级领导的期望与总公司领导与各部门协商各项绩效指标。3）与总（集团）公司签订责任书将各项指标以合同形式付诸实施。010C、制定部门年度计划绩效目标程序1）来自公司目标细化落实对公司的均衡计分卡中本部门的指标。2）来自上级与其他部门的期望内部客户期望。3）来自本部分发展的需求部门关键职责应产生的绩效成果。011D、个人年