酒店管理 预算及利润规划SWOT

叶予舜葉予舜第1页4/21/2011S.W.O.T－企业预算及利润规划1.维持及提高市场占有率（1）藉由谨慎评估顾客需求及竞争者之产品发展，以发展竞争性产品。（2）发展营销通路以支持新开发或现有的产品。（3）建立新的营销并延续既有的，以销售新开发及现有的产品。2.加强公司内部财务优势（1）监督与分析公司财务绩效。（2）选择适当的财务机能。（3）使主管及各阶层员工均能一致认同，以尽量减少支出的机会。目标运行时间分析表目标（注一）任务（注二）在任务上所花时间百分比（注三）发展竞争性产品为特定市场区隔发展50﹪建立新的营销通路广泛接触新的顾客40﹪监督财务绩效为下年度准备销售计划10﹪总计（100﹪）100﹪（注一）目标：系组织目标的一部份，即其策略规划。（注二）任务：征询及调查员工达成目标所需执行之特定任务。（注三）在任务上所花时间百分比：员工计划花在任务上占十二个月的时间百分比。叶予舜葉予舜第2页4/21/2011多因素投资组合矩阵图以市场吸引力与公司竞争地位两个构面来评估策略事业单位。此模式的重点在于衡量此二构面。一般而言,市场吸引力的强弱随着市场大小,每年成长率及过去利润加成等因素而变动；公司竞争地位的强弱随着公司的市场占有率,占有成长率及产品质量等因素而变动。市场吸引力竞争地位高中低高123中456低789管理者可将每一因素分成五个等级,其中等级1表示非常不吸引人,而等级5表示非常吸引人,透过此一评等过程可反映事业在该因素所处是为强势或弱势地位。举例如下表所示：多因素评估表构面影响因素权数（A）评分（1-5）（B）价值（C）＝A×B市场吸引力市场规模0.1030.30每年市场成长率0.1540.60过去利润加成0.1020.20竞争强度0.1550.75所需技术高低0.2040.80通货膨胀影响0.1010.10环竞冲击0.1520.30社会、政治、法律影响0.0530.151.003.20叶予舜葉予舜第3页4/21/2011构面影响因素权数（A）评分（1-5）（B）价值（C）＝A×B竞争地位市场占有率0.1040.40占有成长率0.1530.45产品质量0.2040.80配销通路0.0530.15促销效果0.1550.75生产产能0.1020.20生产效率0.0510.05研究发展0.2040.801.003.60经营目标是企业在一定时间内从事各种活动所期望达成的经营成果,而追求企业成长与稳固是任何企业之共同期望。然而因资源、时空、经营环竞与经营能力的种种限制,使企业并不能随心所欲地达成所有的各项目标。所以企业必须在多元目标环竞下,权衡各目标之轻重缓急,而决定各目标的优先级,做为快择之依据,促使企业在各种限制下仍能尽量逐步向预计的目标接近。如此纵使未能达到最佳状态,至少可以达到某种程度的满意。叶予舜葉予舜第4页4/21/2011使用矩阵定位作为准则『多因素投资组合矩阵』,可划分成九个方格,分类为三大区域。下图左上角的三个方格【（1）、（2）及（4）】表示强势,公司应加强投资使其成长；自左下至右上对角线的三个方格【（3）、（5）、及（7）】表示整体吸引力是中等,公司应善加抉择,以求赚取最大盈余；右下角的三个方格【（6）、（8）及（9）】即表示整体吸引力很低,公司应考虑收割或撤资。市场吸引力竞争地位高中低高1、保护竞争地位：在最大可能范围内投资以求成长集中力量,维持地位2、投资以建立优势：领导者挑战建立选择性优势强化弱势领域3、选择性建立在有限的强势中选择专精的领域退出无潜力的领域中4、选择性建立大量投资最具吸引力的市场区隔培植竞争实力5、选择／管理盈余保护现行计划集中投资在获利高风险低的市场区隔6、有限度扩张或收割寻找风险低的扩张机会否则减少投资并加强作业合理化低7、保护并加强力量维持目前盈余状况集中力量于最具吸引力的市场区隔8、维持盈余状况保护在最具获利之市场区隔的地位减少投资9、撤资裁减固定成本,避免投资替代方案在此步骤,企业厘订可行的策略拟案,并设定适当的规范,作为选择策略拟案的准则。（一）、各种策略拟案经营策略基本上可划分为两类,一类是攻击性或积极性的策略,即企业在环境变迁前就先实行的策略,以利用机会或回避风险,并因应变动之环境。另一类是防御性或消极性的策略,即在环境变迁,压力业已形成,方才被迫采取的策略。若企业的经营策略以内在、外在环境因素的性质来分,一般可归纳成七种主要的经营策略：亦即退出策略、减缩策略、稳定策略、成长策略、混合策略、权变策略、预备策略。介绍如下：1.退出策略叶予舜葉予舜第5页4/21/2011利润逐渐降低的产品,或是目前已失败且将来不可能成功的产品或产业,应该予以退出及废弃。2.减缩策略当企业面临不景气,导致经营目标无法达成时,为了改善某些机能,增进经营效率或减低成本,不得不减少企业的某些经营活动或是减少产品数量,或降低市场占有率。3.稳定策略是最常被采用之策略。一般而言,企业成立越久,其经营态度将越趋向保守,大部份会采取稳定策略。4.成长策略成长策略一般系指使市场占有率的成长或销售量、销售额等大幅度增加。5.混合策略即企业采用的策略是混合使用退出策略、减缩策略、成长策略等,其重点在于以不同的经营策略来适应企业不同的发展。6.权变策略依各种环境情势不同而采取不同的策略因应之。环境情势变迁,策略也随之变动。其重点系特别强调经营策略的动态性。7.预备策略预备策略是企业在各种不同的假设前提下所拟定之各种策略,以加强企业的应变能力。有关产品市场组合及建立不败竞争优势的投资策略如下：1.有关产品市场组合的投资策略：退出策略减缩策略稳定策略成长策略以求提高市场占有率以求扩大产品市场以求垂直整合以求关连或非关连性多角化营运2.有关建立不败竞争优势的策略：差异化策略低成本策略集中化策略（二）、设定选择的规范叶予舜葉予舜第6页4/21/20111.此等规范应能因应环境的机会和威胁实施外在环境分析研议及选定策略拟案2.此等规范应能适用建立事业不败竞争优势：发挥组织优势或利用对手的弱点冲淡组织的弱点或对手的优势3.此等规范应能反应组织的目标：长期的投资报酬率目标其他目标,如事业的成长或优势的建立应与企业宗旨相容4.此等规范应具有可行性：却有所需资源可使用应与内不组织兼容5.此等规范应与他项策略保持一定关系：保持产品投资组合的平衡保持弹性保持整体综合效果营运计划策略一经选定,便需将策略方案拟定为营运计划,因而进入执行的阶段。一旦事业拟定所欲达成之目标后,就必须着手订定可以完成策略的支持性计划方案。衡量、回馈与控制一般而言,仅追求单一目标的事业少之又少,大多数的事业单位的目标系多重组合,例如：利润、销售成长、市场占有率及风险分散等等。事业单位设定目标之后,依此进行目标管理,为能顺利进行,事业单位的各种目标必须分层、实际可行、一致,并可以量化。一项策略既经订定,何时可能需要检讨？通常,企业机构应该就策略的执行绩效和外在环净的变动,先订定若干项最主要的指标,例如：销货金额、市场占有率、利润边际、利润以及投资报酬率等等,经常给予关注与评估。并且应建立绩效评估叶予舜葉予舜第7页4/21/2011报告制度,时常予以分析。此外,管理者的特质亦会影响公司执行策略规划的成效。而在执行过程中,事业单位必须随时追纵其成果,并监视环境中的新发展。因为环境变动不居的特性,使得规划完成后,常使人有昨是今非之感。所以,公司必须适时调整规划过程中的每一阶段,以期望能顺利达成最终的经营使命。策略规划与预算策略规划与预算的关系预算不仅是控制的工具,其亦可协助策略之达成与境争地位的建立。在进行策略规划时需将预算规划融入其中。1.情境分析：对于相关的环境进行分析,以了解环境中的关键成功因素,选定所处的事业区隔；并分析外在的机会、威胁及内在的优势、劣势与其事业定位以发展相配合的「预算」政策。2.发展事业的方针。3.发展替代方案：发展各种策略,并设定策略选择的标准。4.发展营运计划：配合各种经济预测、市场预测等,以产生企业的各项「预算」,如生产预算、营销预算、利润预算等。5.评估计划的执行。6.回馈（差异分析）：比较执行的过程或结果与计划之间是否有差异,以找到解释差异的原因,执行所必要的更正行动。运用策略规划观念规划预算在发展及规划预算过程中,要如何确认关键因素？如果要我们已经发展一个策略性规划,预算可以与每个为达成计划目标而发展的任务相链接。其步骤如下：1.拟定出策略性预算项目2.各部门填写任务预算分析表任务预算分析表任务：员工或部门执行的特定工作。目标：叙述于组织的策略计划内之相关目标。人力成本：执行任务所需的小时数及执行那些任务的职员等级。非人力成本：任何相关于执行任务的现金支出费用。结果：投入人力及资源的目的,如同在策略规划中所预期的,即为预计将从执行任务中产生的预计利益。定期将公司的策略规划和预算从零开始叶予舜葉予舜第8页4/21/2011一般而言,公司应保持在相同的策略数年,以避免因一年或半年就改变方向而导致两头落空。但公司应该就定期（通常四或五年）将其策略和预算从零开始以确保能完全的反应企业和市场环境的变动。零基预算于1970年代风行于企业界。「零基」意味着从零开始起算；即假装你的组织原先没有策略规划和预算,然后在零的基础上发展新的策略规划和预算。