企业战略管理

企业战略管理王铁男哈尔滨工业大学管理学院２００9年引言从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”这个小故事是对战略管理活动意义的一个比喻。企业战略管理基本构架企业战略管理内容战略管理界定企业使命与目标外部环境分析内部资源和能力分析公司战略竞争与合作战略国际化战略战略制定战略实施战略控制战略变革战略相关理论Chapter1企业战略管理界定新经济新变化战略管理特征战略要素战略层次战略过程战略问题战略管理学派目的和任务本章学习目的：了解战略管理的基本概念，对战略管理理论有一个全貌的认识。本章学习任务：为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制的研究奠定基础。考试方式论文或试卷（70%--80%）案例或作业、课堂讨论（20%--30%）参考书１．GerryJohnson.KevanScholes(英）著，公司战略教程,华夏出版社２．弗雷德．Ｒ．戴维（美）著，战略管理，经济科学出版社３．匹克尔．波特著，竞争优势，华夏出版社４．戴维．贝赞可（美）等著，公司战略经济学，北京大学出版社５．迈克尔．波特（美）著，竞争战略，华夏出版社６．刘冀生编著，企业经营战略，清华大学出版社７．项保华著，企业战略管理，科学出版社８．胡建绩陆雄文姚继麟著，企业经营战略管理，复旦大学出版社９．罗锐韧．曾繁正编，经营战略与方针，红旗出版社１０．ＦredR.David著，战略管理概念与案例，清华大学出版社参考书１１．徐二明主编，企业战略管理１２．杨锡怀编著，企业战略管理１３．卡尔．Ｗ．斯特恩小乔治．斯托克编（美），公司战略透视，波士顿顾问公司译，上海远东出版社１４．安德鲁．坎贝尔（英）编著，战略协同，机械工业出版社１５．卡尔．Ｗ．斯特恩（美）编著，公司战略透视，上海远东出版社１６．王玉主编，公司发展战略和管理，立信会计出版社１７．董大海编著，战略管理，大连理工大学出版社１８．安娜．蓓尔．碧莱尔著，赵伟（译），领导与战略规划，机械工业出版社１９．罗伯特．Ｄ．巴译尔（美）著，吴冠之（译），战略与绩效，华夏出版社２０．享利．明茨伯格等著，战略历程，机械工业出版社２１．加里．哈默（英）．帕拉哈莱德（美）编著，战略柔性２２．金占明著，企业战略管理，清华大学出版社实践问题1988-1998年黑龙江省制造业全行业企业发生生存危机的主要原因是什么？1998-2004年黑龙江省制造业大部分企业发展迅猛的主要原因是什么？1998-2004年黑龙江省制造业的一部分企业停止发展甚至倒闭，为什么？实践问题黑龙江省制造业的一部分企业经过1998-2004年的发展，积累一些资源，但下一步如何发展出现困惑。企业是在原有行业内生产经营还是跨行业经营？如果跨行业经营，向什么行业发展？为什么？如果留在原行业经营，还应发展什么产品？为什么？如何展开竞争与合作？企业的设计、采购、加工、制造、装配、库存、营销、服务以及人事、财务等流程和职能部门如何做？如果企业想走出去，或与外商合作，应怎样做？实践问题为了适应上述变化，企业领导体制、组织结构、企业文化、资源分配方式、甚至产权结构和激励机制等方面都得做哪些方面工作?如果上述问题都得到相应解决，为了实现企业目标，企业还应当做好哪些工作？理论问题严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。工作方法问题WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuchtimeHowmuchcostsafety为什么要制定战略企业生存竞争优势获利变化的永恒性企业自身变化资源能力企业生存环境变化市场竞争技术产品新经济新变化发展动力不同产业内容不同效率标准不同生产方式不同生产过程不同劳动力结构不同社会主体不同分配方式不同经济发展基础不同经济增长规律不同经济增长周期不同引言基本概念一定要清楚企业的内涵企业――以盈利和社会进步为目的，依法成立从事商品生产经营活动，并承担相应经济经济法律责任的经济组织。企业的含义：1．企业是一种经济组织.2．企业是从事商品生产经营活动.3．能独立承担相应经济法律责任4．以盈利和社会进步为目的组织结构与管理职能决策管理作业做正确的事效能精确正确地做事效率精干事做正确效果精细管理的内涵管理――使被管理者执行管理者的意志。马克思的观点泰罗的观点法约尔的观点西蒙的观点孔茨的观点德鲁克的观点罗宾斯的观点企业战略的界定企业战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的规划(广义、狭义、环境、动态)彼得。德鲁克（PeterF.Drucker）钱德勒（Alfredchandler）安索夫(H．I．Ansoff)安德鲁斯(K．R．Andrews)霍弗和申德尔德迈克尔。波特（Michaele.Porter)明茨伯格(HcMintzberg)企业战略本质是企业为了生存、发展和收益制定的组织使命和目标一致的最高管理层的计划引言战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也，奇正相生，如循环之无端，孰能穷之。《孙子兵法》。引言旱则资舟，水则资车。（范蠡）联想“定战略”确定长远目标：联想的长远目标是要做一个长久的、有规模的高科技企业。具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术的企业形象进入美国《财富》杂志评比的世界500强之中。决定几个发展阶段：为了达到此目标，联想决定分三步走。第一步是到2000年，要完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近《财富》500强中的最后一家。第三步是进入世界500强。决定当前最近的目标：到2000年，要完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。选择到达路径：重点业务基地选择在集团有天时、地利和人和的国内市场，以销售为突破口，逐步加大国内的PC机市场、国内系统集成领域、代理销售领域、面向国际市场开发生产销售PC机的主机板四个方面的技术含量。海尔的战略阶段1.名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2.多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。3.国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。4.全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。企业战略的特性全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性、适应性、适合性。英国航空公司战略“我们的战略是全球范围内通过在有利可图的地方，建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方，投资其他航线来扩张我们的核心业务”。“……保持使我们在竞争中领先的质量、革新和服务等……”“……在我们的许多市场中竞争都会加剧，我们要获得成功，主要依靠我们严格的控制成本的能力”。安龙天然气公司战略总部同样位于德克萨斯州休斯敦的安龙天然气公司是一家销售额10亿美元的、正积极在全球范围扩张的建筑公司。1996年该公司以国际经营中获取的盈利占其总盈利的16.5%，而在1992年这一比例不仅为4%。但安龙公司正在国外遇到灾难性的政治问题。例如，印度新当选的马哈拉施特拉邦（Maharashtra）政府突然取消了已在达博伊（Dabhoi）开工了的安龙公司兴建价值28亿美元的电厂的合同。安龙公司的一项价值30美元的修建从玻利维亚到巴西的天然气管道的合约，由于世界银行和巴西政府之间就外国所有权问题的争执而被延误。在印度尼西亚、卡塔尔、土耳其和菲律宾，安龙公司也在签约中遇到了类似的政治问题。（AdaptedfromGaryMcWiliams,“Enron:MaybeMegadealsMeanMegarisk”,BusinessWeek[September4,1995]:52）英国航空公司战略行动“----我们与联合航空公司结成了营销伙伴……”“我们与新英格兰航空公司也结成了合作伙伴，我们的两条航线将新加坡、香港、洛杉矶等互相联系在一起……”“……我们投资3.5亿英磅购买了Sabena世界航空公司70%的股份……”战略设计基点规划未来：–国家发展规划–地区发展规划–企业发展规划应对竞争：–项目行动计划–产品开发计划–市场推进计划规划型战略特征针对自己适应生存发展产业环境变化设计自己的形态环境要素纵向比较成长目标逐级提升计划性强宏观性、纲领性、宣传性、鼓动性。竞争型战略特征针对对手适应生存发展竞争环境变化设计自己的未来行动环境要素横向比较成长目标跳跃提升特异性强微观性、针对性、诡秘性、阴谋性企业战略的构成要素经营范围――是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。资源配置――是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。竞争优势――是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用――是指企业从资源配置和经营范围的决定中所能寻求到的各种共同努力的效果。引言农分田而耕，贾分货而贩，工分事而勤，士大夫分职而听《荀子》。格兰仕的成本领先战略格兰仕集团以前是做羽绒服装行业的，20世纪90年代转入家电行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，以“格兰仕”为品牌的第一台微波炉正式诞生。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位，且大大超过国际产业界、学术界确定的30%的垄断线，最高达到60%以上。2000年，格兰仕集团明确提出，3到5年内，在小家电领域产生3到5个全球冠军的总体战略目标。在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”之称。通过实施成本领先这一经营战略，竞争对手的市场被格兰仕不断抢占，微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1200万台，一举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕以发动价格战为表现形式，实际上以规模经济为基础才是成本领先战略的取胜法宝。格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。在原材料采购方面：格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，既降低了相互间交易的成本，又形成了整合经济。在产品开发方面：格兰仕努力寻求技术上的突破，开发新产品以刺激市场需要，消除品种系列空白，对竞争对手全方位包围进攻，实行品牌的高低档双向延伸。在管理方式方面：格兰仕采取引人竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施，平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高5