人单合一模式详解

海尔人单合一管理模式---人与订单合而为一的最高管理境界主讲人:邹易企业管理咨询师海尔模式培训师国家注册审核员中国式管理发展历程OEC：强制性管理十三条：原始管理式，真正的中国式管理依次递进，中国管理发展人单合一：终极管理市场链：自主管理能够适合于各个发展阶段的企业的需要第三篇市场链(流程再造)专题海尔的变革依据1999年初，张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，一、造就一个全球化的品牌二、企业内部组织结构，必须适应外部市场的变化三、有一个基于网络系统的营销战略这就是二十一世纪企业的标准，这三条标准为海尔进行变革提供了努力方向海尔的变革依据为了造就一个全球化的品牌，海尔需要实施国际化战略，创世界名牌。为了企业内部组织结构能适应外部国际化市场的变化，海尔需要对组织管理体制和业务流程进行再造为了建设一个基于网络系统的营销策略，海尔需要加快推进企业信息化建设基于以上三点，海尔于1999年初将它的战略重点转向国际市场，全面实施国际化战略，并开始了以市场链为纽带的业务流程再造和企业信息化建设工作一、海尔流程再造起源20世纪末（1993年），哈默和钱皮：“流程再造”。完全进行流程再造尚有困难，成功率较低，但可以部分借鉴，也可以学习流程管理。一、海尔流程再造的起源海尔将流程再造与企业信息化相结合成功的实施了流程再造，为中国乃至世界企业提供了不可多得的案例（瑞士洛桑管理学院、日本、中国高校）。海尔自1999年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，掀起了新一轮的管理革命，最终形成了人单合一管理模式，将企业管理水平推向极限。二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、市场链的定义2、业务流程再造的定义3、人单合一的定义二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义1、“市场链”的定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释二点：1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达，自下而上一级级反馈2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系信息的传递是水平的、横向的，自前而后的一层层传达，自后而前的一层层反馈二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义2、海尔业务流程再造的定义：是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以海尔文化、OEC管理模式、计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（市场零距离、产品零库存、资金零占用）目标的业务流程再造二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义解释二点：职能型结构：传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”，向各自所承担的专业化工作负责，“对上”，遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责；流程型结构：而流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”，为顾客提供最直接的服务。流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。二、海尔以市场连为纽带的流程再造定义3、人单合一的定义：就是人与订单合而为一，每一个人都围绕订单开展工作创造、获取、执行有价值的订单每人都有市场目标三、创新观念与机制的确立1、企业源头论2、负债经营论与相应机制3、SST观念与相应机制这三个创新观念与机制的确立为市场链流程再造的实施奠定了思想基础三、创新观念与机制的确立1、企业源头论：计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河，在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。三、创新观念与机制的确立问渠哪得清如许，唯有源头活水来…因此最关键的是源头，也就是员工的积极性，应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。既然员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来，因此就应该建立一种机制，使每一个员工都成为自主创新的主体，所以源头论的提出为市场链流程再造奠定了思想基础三、创新观念与机制的确立负债经营论（机制）每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，在外部市场效应内部化以后，每个人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都应该追求达到最好的效益，通过创新经营使资源增值，达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。三、创新观念与机制的确立通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一个人都负债经营，与市场零距离，收入都由市场来支付。在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。三、创新观念与机制的确立3、SST观念（机制）：“人人都有一个市场，人人都是一个市场”SST是市场链的表现形式通过建立以SST为表现形式的市场链，上下流程之间、上下岗位之间、上下工序之间形成咬合关系。三、创新观念与机制的确立索酬：通过市场链，为市场服好务，可以从市场中取得报酬，并支付为你提供服务者的索酬。索赔：通过市场链，如果不能履约，就要被索赔，如果别的部门不能履约，可以索赔别人。跳闸：即发挥闸口作用，如果既不索赔也不索酬，或者超出赋予的权限索赔或索酬，第三方就会自动跳闸，轧出问题来。四、流程再造的阶段、内容与做法市场链流程再造的三个阶段：第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月－1999年10月。第二阶段：实施流程再造阶段（1999年10月－2001年3月。第三阶段：创造订单的更高阶段（2001年3月开始）。四、流程再造的阶段、内容与做法三个阶段的内容和做法：1、整合内部资源，构筑市场链流程再造框架：调整组织机构、构建业务流程及其经营关系2、整合外部资源（供应链），获取有价值订单：整合与上游供应商和下游客户、用户之间的关系3、整合人力资源，全员参与并成为创新的SBU主体：每一个员工市场化运作，经营自我，挑战自我。第一阶段：整合内部资源，构筑市场链框架即：组织结构调整、构建业务流程及其经营关系海尔组织机构变迁梳理、构建核心流程和支持流程调整组织机构海尔市场链流程运转说明实现三个零目标流程内部子流程的建立以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）海尔组织机构变迁•海尔组织结构的变迁经历了三个阶段：•第一个阶段是直线职能式的组织结构：易于控制强化管理和解决混乱的局面。•第二个阶段是事业部＋矩阵式的组织机构：有横坐标和纵坐标，横坐标是各个职能部门如财务、供应、计划，纵坐标是各个项目如冰箱项目、空调项目、洗衣机项目。•第三个阶段是市场链扁平式组织机构：索酬、索赔和跳闸梳理和构建核心流程和支持流程三大核心流程：商流、物流、资金流，首尾相接和完整连贯的业务流程。制造流程（工艺流程）说明梳理和构建核心流程和支持流程六大支持流程：创新定单实施的开发支持流程（3R）R&D—产品研究开发HR—人力资源开发CR—客户管理开发保证定单实施的基础支持流程（3T）TCM—全面预算管理TPM—全面设备管理TQM—全面质量管理梳理和构建核心流程和支持流程其他支持流程：每个核心流程和支持流程都包含若干个子流程，这些子流程又都分核心流程和支持流程调整组织机构根据流程而不是根据职能来设计组织机构：1999年8月，海尔集团对机构进行战略性调整：第一步：根据三大核心流程，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。调整组织机构第二步：根据支持流程，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司，内部叫事业部（本部)。第三步：把这些部门通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，构成内部模拟市场经营关系。全球供应链资源全球采购配送网络物流本部JIT定单加速流HRCRTCMTQM创造定单产品本部产品事业部执行定单获取定单全球商流商流海外推全球营销网络全面预算系统全球用户资源OEC海尔文化定单信息流物流资金流海尔市场链流程图创新定单实施的开发支持流程（3R）R&D保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TPM职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程结构海尔市场链流程图运转说明整合后：全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竟争力不断创造用户新的需求，创造新的订单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统海尔市场链流程图运转说明从而形成首尾相接的横向网络化的同步的业务流程：流程加速流：以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运行，通过信息不落地、产品不落地、资金不落地，实现订单信息、产品、资金加速流。三个零目标用户零距离：商流以空间消灭时间：时间：获取用户需求的时间满足用户需求的时间问：销售网络如何？三个零目标产品零库存：物流是以时间消灭空间：即用速度时间消灭库存空间，把所有仓库都消灭掉。库存会导致资金占用，最主要的是会形成很多的呆坏帐。在海尔，物流叫做过站式物流三个零目标资金零占用（零营运资本）客户的资金供货商的资金不是每一笔订单都能实现问：有哪一家能做到资金零占用后三个部分的内容（从略）流程内部子流程的建立以市场链为纽带，构建业务流程之间的经营关系业务流程之间的内部价值分配体系（部门与员工）第二阶段、整合外部资源，获取有价值订单(从略）内部业务流程与外部市场资源之间的整合：即：整合与上游供应商和下游客户、用户之间的关系第三阶段、整合人力资源，全员参与成为SBU市场链流程再造第三阶段：高级阶段，关于开展全员参与市场链流程再造并成为创新的SBU主体：什么是SBU为什么要成为SBU如何成为SBUSBU的特点SBU的目标什么是SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的缩写Strategical战略的Business事业的Unit单位（单元）SBU即战略事业单位什么是SBUSBU源于日本，在日本企业里要求每个事业部就是一个SBU，海尔将其延伸为每一个人都是一个SBU。海尔全员SBU:如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。SBU就是员