丰田生产方式(内部交流用)

丰田生产方式顾客至上自动化（Jidouka）•质量贯穿全部工作•不让次品流入下一道工序即时生产（Justintime）•质量贯穿全部工作•不让次品流入下一道工序“从汽车销售业务中获益者的优先顺序应该是顾客第一、经销商次之，最后才是制造商”。这种态度才是赢得顾客与经销商的信赖，并最终为制造商带来成长的最佳方法。”——神谷正太郎丰田的生产系统关于JIT(JustInTime)点击周边资料基本目标：快速高效地将每一份定单转换为优质的成品汽车。JIT定义为：只制造需要的产品，只在需要的时候制造，且只按需要的数量制造。概念1：流动所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成品随即流动到客户手中。传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。概念2：浪費（MUDA）在客户等待过程中所产生的一切都是浪费（muda）。凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。●Muda———无增加值，包括下文所述的八种浪费情况。●Muri———超负荷的人员或设备，指对设备或人员施加超过其承受能力的压力。人员超负荷将导致安全和质量问题的发生；设备超负荷将导致设备的损毁和次品的出现。●Mura———失衡。人员和设备承担的任务有时过多，有时却太少。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况：1、生产过剩（overproduction）；2、等待的浪费；3、不必要的运输；4、过度处理（overprocessing）；5、存货过剩；6、不必要的动作；7、瑕疵；8、员工创造性未得到利用及管理浪费。1、生产过剩（overproduction）——生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。2、等待的浪费——因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，大部分时间无所事事，此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。等待的浪费主要有：1、生产线的品种切换；2、每天的工作量变动很大，当工作量少时便无所事事；3、时常因缺料而使机器闲置；4、因上游工序延误，导致下游工序无事可做；5、机器设备时常发生故障；6、生产线未能取得平衡。3、不必要的运输——长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。4、过度处理或不正确的处理——因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，大部分时间无所事事，此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。精益生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。5、存货过剩——过多原料、再制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、损毁品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期（Setuptime）。故障不良品点点停能力不平衡调整时间长缺勤计划有误品质不一致水平面减少库存发现问题库存的浪费主要表现在？生产不必要的搬运浪费的动作（堆积、放置、防护、寻找等)占用资金影响通过造成多余的仓库建设投资的浪费掩盖问题（能力不足等）6、不必要的动作——员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具的占用等。此外，走动也是浪费。7、瑕疵——生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。8、员工创造性未得到利用&管理浪费1、在管理的工作中发扬民主不足，“兼听则明”说得容易，做起来的时候就忘记了；2、在管理工作中粗枝大叶，不注意细节，导致问题出现；3、掌握的管理技术不够，不太懂管理；4、管理创新与全员参加改善的氛围没有。——管理浪费的大量存在，使得企业内不得不增加间接的管理人员，管理人员在企业内处理紧急问题，如同救火。这样，管理创新与改善就自然很少有时间进行了。回顾：八种非增值的浪费情况：1、生产过剩（overproduction）；2、等待的浪费；3、不必要的运输；4、过度处理（overprocessing）；5、存货过剩；6、不必要的动作；7、瑕疵；8、员工创造性未得到利用及管理浪费。説明：假设在办公室里，工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行会议。他们总是疯狂的工作，设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品，或者所做的实验影响了设计方案时，他们的工作才是增值性的。业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作，然后把工作往下传递给其他部门，而职责只是确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构，为了监控工作的流动性，又会设立许多非增值的岗位。相反，如果选择合适的人员来做增值性工作，将他们按生产流水线排序，一个接一个地完成工作，则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。結論：問題：在建立流动性生产体系时，你需要多少人员？答案：按客户需求节拍（单件工时）定。Takt是一个德文单词，它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每个月工作20天，每天7小时20分钟（即440分钟），客户每个月购买17,600件产品，那么每天必须生产880件产品。如果生产速度加快，将导致生产过剩；如果减慢，则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生产的速度，并在生产速度过快或滞后时提醒工人。水平生产:根据每天的生产计划，管理人员决定各部件的生产顺序以消除浪费为工作核心的方法被广泛采纳，但在更难的一点上很多公司没能做到保持“平均”，即工作量的平均分配。这就是丰田公司“平准化（heijunka）”的理念，即从产量和产品组合两方面来平均分配生产任务。它不是根据客户订单的实际量（很可能高低跌宕起伏）来生产产品，而是在一段时期内拿出所有的客户订单，进行平均分配，从而使每天的产量和产品组合都是一样的。最初的丰田生产体系是尽量保持批量生产的小规模、生产客户（包括内部及外部客户）所需要的产品。概念3：平准化（HEIJUNKA）按照真正的单件流模式，可以根据客户下订单的顺序来生产产品A和产品B。但这会导致部件生产的无序化。如果星期一的订单比星期二多一倍，你就必须在星期一为雇员支付加班工资，星期二则让他们提前下班。为了将工作量平均分配，在拿到客户的订单之后，你要确定产量和产品组合的生产模式，制定一份每天工作量平均的生产计划。比如，假设你以前生产5件A产品，然后生产5件B产品。现在你可以按照ABABAB的顺序来平衡生产。常规的批生产系统在不同的时期把工作集中在不同的生产线上。在生产流程的每一步骤中水平生产随时平均地分配工作。丰田汽车销售公司的集团副总裁艾伦·卡比托（AlanCabito）解释道：“丰田生产体系不是一个按订单生产的体系，而是‘按订单改变（change-to-order）’的体系。二者区别是，我们按生产线来生产汽车，并对生产规格进行改变。我们可以从生产线选择任何一辆车，按照客户要求对它进行改变。”这就被称为“均分混合生产模式”，因为你不仅交叉生产产品，而且按照可预见的顺序来安排客户订单的生产，覆盖不同的产品类型并平均分配产量。概念4：拉動案例：假设你发现了一项很不错的互联网服务，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。推动式存货管理方法（Pushsystem）案例：又假设网络服务供应商将服务升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。拉动式存货管理方法（Pullsystem）运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。超市有存货缓冲，但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购买了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。点击资料超级市场方式的故事.pptJidoka是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。“生产线停止系统”是JIDOKA的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动头顶的绳子或按动按钮来停止生产线，此时指示牌的灯亮，以告知监督人员速来处理。概念5：自动化(JIDOKA)案例：罗斯·斯卡菲德（RussScaffede）曾任丰田动力总成系统的副总裁。之前他在通用汽车公司服务多年，掌握了汽车发动机生产的黄金规则：不要让装配厂停止运转！所以，有一次丰田汽车公司肯塔基工厂的前总裁张富士夫（FujioCho）对斯卡菲德说他注意到装配厂整整一个月里都在不停运转时，斯卡菲德答道：“是的，先生。在过去的一个月里我们的业务相当不错。”张富士夫的反应让斯卡菲德大吃一惊：“罗斯，你不明白。装配厂不停运转，就意味着生产中不存在任何问题。所有的制造厂都存在各种各样的问题，所以你一定是对问题瞒而不报。”张富士夫解释说，公司花费了数个月来对肯塔基的工人们进行“再教育”，让他们明白：如果要持续改善生产工序，就必须让生产线暂停。防止一个环节的质量问题顺着生产线不断往下传递，要比在问题扩散之后再来检查和修复更有效率，成本也低得多。于是我们便面临着一个迷局。丰田的管理人员说，达不到满负荷运转没有问题，但丰田却常常位居业内最有生产效率的企业前列。这是为什么？因为丰田公司早就已经明白，在源头解决问题为下游的运转省钱省事省力。不断地发现问题、随时解决问题，就可以消除浪费现象，生产效率随之节节攀升。工人发现问题拉动绳子后，这个指示牌上一盏灯便点亮，以此告知监督人员速来处理。指示牌上的灯亮后，技术人员迅速找出问题并予以解决，节省了大量时间。概念6：看板管理（可視化管理）来历：作为理想化的单件流（one-pieceflow）存货模式和推动式存货管理的一个折中方案，丰田的大野耐一（TaiichiOhno）建立了各种工序所需部件的小型“储备库”来控制存货。当用户取走了某件商品，就会马上进行补充。除了货架上少量的商品之外，没有了生产过剩的产品，从而在用户需求和生产之间建立了一定的联系。由于工厂规模和占地面积可能很大，供货商的距离较远，大野耐一需要通过信号来指示需补充生产线已用完的部件。他发明了“看板（Kanban，日语音译，指某种信号）”体系。需要部件的生产线可以送出空的箱柜，标明所属部件的数量。时至今日，尽管电子通讯快速而便捷，但当你走进一家制造并使用成千上万种部件的丰田工厂，你将看到卡片和其他形式的“看板”在工厂里流动，带动着部件的生产和传递。这种方法简单有效，一目了然。现在，世界各地都在学习看板体系。他们不再用计算机制定复杂的计划，开始按照看板体系管理生产流程的各个组成部分。定义：看板管理是利用形象、直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。说明：它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以，看板管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理。标签系统——几乎所有在丰田生产系统中流动的部件都有标签。它是保证拉动式系统正常运行的一个工具。标签