管理学原理―第七章计划.

第七章计划想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不是，差太多了，这个厚度超过了地球和太阳之间的距离。把一张纸折叠51次！折叠51次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏规划的工作，就像是将51张白纸简单叠在一起。今天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有一个联系。这样一来，哪怕每个工作都做得非常出色，一切也只是简单的叠加而已。譬如一个管理者，他可能需要很多技能——技术技能、人际技能、概念技能等等。他可能会在一开始尝试做做这个，又尝试做做那个，没有一样是特别精通的，但力图成为成功管理者目标和相契合的发展规划会将以前的这些看似零散的努力统合到一起，这也是一种复杂的折叠，而不是简单的叠加。第一节：计划概述什么是计划？计划旨在明确所追求的目标和实现目标的途径或方案的所有活动，是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种对未来的筹划、规划、谋划、策划等。（是对未来行动方案的一种说明）计划概述什么是计划？在汉语中，“计划”一词词性既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划概述什么是计划？无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因与目的。Who——谁去做?具体的执行者。Where——在什么地方做?执行地点。When--何时做?执行时间。How——怎样做?执行方式和手段。计划概述计划与决策的关系决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，是计划的前提，为计划的任务安排提供依据。计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排，它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。计划概述计划与决策的关系但计划与决策又是相互联系的。①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。②在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划概述计划的性质计划是决策的逻辑延续，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。计划工作是为实现组织目标服务的计划从时间和空间上对决策进行细分，以实现组织的目标。计划是管理活动的基础计划为所有的管理活动提供了统一的方向，指导组织、领导、控制和创新的具体实施。计划工作具有普遍性和秩序性所有部门层级的管理者都需要做计划工作，且需要相互之间的协作和补充。计划工作要追求效率衡量计划的效率可以用其对组织目标的贡献和制定实施的成本等来衡量。计划概述计划工作原则限定因素原理（木桶原理）限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取得力措施。许诺原理任何一项计划都是对未来的一种许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制定计划要留有余地，但也应有限制条件，不能灵活性过大。改变航道原理环境在变化，我们常说：计划赶不上变化，权益应变。计划概述第二节：计划类型按照不同的标准计划可以进行如下分类：计划类型分类标准计划类型时间长短长期计划中期计划短期计划职能空间业务计划人事计划财务计划综合性程度(涉及时间长短和涉及的范围广狭)战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序化程度非程序性计划按计划时间长短长期计划的内容主要包括组织的长远目标以及如何去达到组织的长远目标。一般来说，人们习惯把五年以上的计划称为长期计划。总的来说，长期计划只规定组织的目标和达到目标的总的方法，而一般不规定具体做法。中期计划是将长期计划的内容细化为每个阶段的目标。一年以上五年以下的计划称为中期计划。短期计划对活动有着较为详细的说明和规定。一年以下的计划称为短期计划。计划类型按组织的职能从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应的制定生产计划、营销计划、财务计划等。按计划的广度战略性计划是应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。计划类型按计划的明确程度指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定目标，或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。具体性计划要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。按照程序化程度例行活动，是经常重复出现的工作，这类活动的决策计划是经常重复的，称为程序性计划有一些非例行活动，不重复出现，这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计划被称为非程序性计划。计划类型按计划的表现形式（孔茨与韦里克的计划层次体系）目的或使命。目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志目标。目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，即活动要达到的结果。战略。战略是一种总的行动方案，为实现总目标而做的重点部署和资源安排。政策。政策指明组织的活动范围和方针，表明组织鼓励什么和限制什么。程序。程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。规则。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。计划类型按计划的表现形式规划（方案）。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以称为“数字化”的规划。计划类型第三节：计划的编制过程计划的编制过程确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。认清现在认清现在目的在于寻求合理有效的通向成功的途径。认清现在不仅需要开放的精神，也需要要动态的精神。研究过去不仅要从过去发生的事情中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去到现在的规律。预测并确定重要前提条件预测确定前提条件是要确定整个计划活动所处的环境。包括：外部的和内部的前提条件；定量的和定性的前提条件；可控的和不可控的前提条件。计划的编制过程拟定和选择可行性行动计划“殊途同归”，几乎每个活动都有“异途”存在。所谓“异途”，就是不同的途径、不同的解决方式和方法。拟定计划，评估计划，选定计划。制定主要计划选定计划后，将所选计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，明确5W1H的内容。拟定派生计划几乎所有的计划都需要派生计划的支持和保证，如：投资生产计划、促销计划来支持销售计划。编制预算就是把计划转变为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。如：项目预算等计划的编制过程第四节：计划的实施管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。“目标管理”的概念是管理学家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目标管理目标管理的思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人都是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。目标管理目标管理的性质：目标管理目标管理的性质：目标的层次性。组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的每一层次、每一部门、每一个员工都有具体的目标，这样就形成了一个目标层次体系。目标网络从某一具体目标实施规划的整体协调方面来考虑。目标的多样性组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映。各层次的目标也可以是多种多样的。但应该注意目标数量的合理性。目标的多样性中相互之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。目标管理目标管理的性质：目标的可考核性目标应该是可度量和定量化的。只要可能，目标应该用数量表示。目标的可接受性目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积极性，不管干得多努力还是达不到目标，将导致工作效率低下和员工士气低落。目标的挑战性如果目标过低，则不能对员工产生任何激励。因此，目标必须具有挑战性，但经过相当努力可以实现。跳一跳，摘桃子”。目标伴随信息反馈性了解目标设置和实施的情况。目标管理目标管理的过程：制定目标在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标展开。这一个展开的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。明确组织的作用理想的情况是实现每个目标和子目标都应有某一个人来负责。注意组织中相关人员的协调能力。目标管理目标管理的过程：执行目标在目标实施过程中，上级关心的是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可以由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。这样才能充分发挥从下级最大的积极性和创造力，把各项工作做好。成果评价按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩。各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何。组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。还有下级对上级同级关系部门之间的评价。目标管理目标管理的过程：实行奖惩必须把评定结果与集体和个人的益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则，注意公平公正。奖惩可以是物质上的也可以是精神上的。制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价工作完毕，即目标管理的一个循环周期即告结束，但是目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一新的循环周期的目标体系都是在前一个循环周期的实践基础上建立起来的。目标管理什么是滚动计划法：由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐