岗位能力素质模型..

1能力素质与能力素质模块构建2目录能力素质的认识什么是能力素质能力素质的分类岗位胜任素质模型构建什么是岗位胜任素质模型胜任（能力）素质模型概述以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）胜任素质评价技术（常用工具与方法）胜任素质测评在人才决策中的应用以胜任素质模型为基础的培训体系培训体系示例3能力素质的认识4什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。5能力素质的分类能力素质通用能力转移能力专业能力岗位胜任素质模型构建什么是岗位胜任素质模型岗位胜任素质（岗位能力素质）是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。8胜任（能力）素质模型概述910胜任素质三部曲界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）？获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？11胜任素质三部曲12以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）胜任素质建模的两大方向归纳法演绎法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求13方法操作说明优点缺点适用范围归纳法（BEI行为事件访谈法）通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞，投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗位、能采集到有代表性样本。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法演绎法（专题谈论法）根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求，也能在一定程度上反应岗位要求缺乏实际的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性。不够精准，受参与人员的经验和观念的影响较大，具有较大的主观性适用于人员配备较少、难以采集到有代表性样本的岗位。在牺牲部分精准度的条件下不影响企业的运作，可以采用此法14.........调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。胜任素质模型构建常用的方法行为事件访谈法专题小组讨论法问卷调查法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。15......胜任素质模型构建常用的工具标杆模型胜任素质辞典收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。16企业资源与环境调查建模工作流程（BEI访谈法）调校、验证其他相关程序岗位职责梳理样本选择样本访谈编码构建量化权重BEI行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定BEI访谈法建模的基本流程•岗位职责梳理－根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析－部门职责梳理－核心岗位职责梳理•样本选择－根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本•样本访谈－对样本员工进行行为事件面试（BEI）－进行问卷调查，利用专家委员会进行修正•编码构建－利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建－整理原始材料，进行素质项编码－进行行为特征定义，沟通制定初稿•量化权重－对编码结果进行权重分析－进行可转移量化指标分析17访谈样本的选择理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”18双盲访谈要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一般组所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组19BEI访谈大纲样例20胜任素质评价技术（常用工具与方法）21建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展活动•胜任能力评估工具•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与目标结合•职位实例•访谈问题•组织差距分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任素质模型全员核心胜任素质模型领导力模型22评价管理体系（E化平台）评价理论体系评价方法体系评价题库体系评价反馈体系评价专家体系评价标准体系1.胜任素质理论2.人才测评理论3.业绩评价理论1.管理与领导胜任素质2.专业与技能胜任素质3.核心胜任素质1.评价方法与工具2.评价E化平台3.评价报告撰写1.内部评价师2.外聘专家3.评价委员委会1.管理者评价题库2.专业技能评价题库3.核心素质评价题库1.岗位适应性评价2.发展性建议3.教练(coaching)与辅导胜任素质评价管理体系23胜任素质评估的基本模式SQRMJOS—输入信息或刺激（引起特定反应）Q—心理素质（根据理论抽象的假设）R—输出信息或反应（一般是行为样本）M—测评标准或常模（两类参照系）J—分析、比较与评价O—测评结果24胜任素质包含的内容专业胜任素质•专业技术水平•专业知识范畴•专业经验•符合公司要求的行为•符合公司文化•符合行业规范•符合社会原则心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作•为挑选合适的员工放在合适的岗位•确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标•对于心理特征采用标准心理测验进行评估•为员工职业发展提供明确的指导•将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则•将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求251）专业胜任能力的内容与评价方式专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试操作演练专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同262）心理胜任能力的内容与评价方式心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。内容及举例评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）箱式投射测验箱（KENNO）273）工作能力的内容与评价方式工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式角色扮演公文框360反馈小组讨论结构面谈284）职业操守素质的内容与评价方式职业情感职业观念职业作风遵纪守法•是一种精神力量•是人的内在的、自觉的约束•是软性的规范•由公司的文化所决定•可以列入公司业绩考核的范围•是一种外在强制力•是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益•是刚性的规范•由公司对员工进行考核29确定每项指标的测评方法和题目要素行为指标测量方法测量题目示例成就渴求有符合社会和企业利益的理想抱负访谈法1.您对自己的职业生涯发展有什么规划？2.假设您是一家企业的老板，请用简短的话阐明您对这家企业的期望对成功具有强烈的渴求访谈法1.您是如何定义成功的？谈谈让你印象最深的一次成功？2.您读过哪些成功学方面的书籍？请谈谈你最佩服的一位成功人士。3.你常常工作时是否经常忘记时间对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望访谈法1.你是一家公司的管理人员，你有了一个开发新产品的好主意，但是收集有关潜在投资信息和作可行性分析需要一段很长的时间，但是时间的延长意味这成功机会的失去，你会怎么办？不满足于现状访谈法、观察法1.查阅履历2.在您的职业发展中，有过哪些让您印象深刻的变动，这些变动的原因是什么？3.您对自己现在的生活状况是如何评价的？您对未来的生活有哪些设想？设置目标总是给自己和他人设定较高目标访谈法1.您之前在同类岗位上的最高业绩记录是什么？您认为自己今后能达到这一业绩水平的概率有多高？超越这一业绩水平的概率有多高？2.您的下属或同事有没有抱怨过，说你下达或设定的任务难以完成？如果有，你是如何应对这些抱怨的？喜欢完成具有挑战性的任务毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标30胜任素质测评在人才决策中的应用311.基于胜任素质要求来作出是否录用的决策管理人员胜任素质要求吻合程度招聘应聘者目前所具有的胜任素质AB32姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35优点缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措