智慧型改善提案系统软体规划之研究

智慧型改善提案系統軟體規劃之研究蔡孟娟＊國立虎尾科技大學資訊管理系所[e-mail]簡德金＊＊國立虎尾科技大學資訊管理系所[e-mail]摘要改善提案制度雖盛行於製造業，但在人力資源與知識分享上所產生的效益，也被學者與一般企業所讚譽。一般企業在推動此制度過程中，除組織運作及技術上的問題外，推動所衍生的各項成本驟增，更是使得制度中途而廢的主因。為此，本研究(1)先透過文獻探討，了解此制度之特色及各國作法之優缺點；(2)建立改善提案制度之階段性推動系統，作為將導入或已導入改善提案制度企業之參考；(3)建立提案審查基準及評價系統，以確保公平性及企業之階段性策略目標；(4)比較各種決策支援系統運作模式，建立本研究所將採用之DSS系統，及其特色與功能；(5)建立智慧型改善提案系統軟體架構與細部規劃；(6)最後，透過10家美、日、台資企業主管，確認此系統之價值與可行性。相信，本研究所提出的智慧型改善提案系統軟體之規劃成果，不僅能大幅降低企業的無謂摸索時間及成本浪費；更可提升企業在此制度上成功的機會。並因此創造組織知識共享及技術經驗累積的平台，使企業持續改善、不斷提升競爭力。關鍵字：智慧型、改善提案、決策支援系統、系統軟體規劃*蔡孟娟目前就讀於國立虎尾科技大學資訊管系碩士班，專攻組織資訊應用與經營資訊分析與決策。日後將以應用資訊內容提升企業整體營運績效與決策品質為主要發展目標。**簡德金取得國立交通大學工業工程與管理博士後，任職於大華技術學院，之後更轉任於國立虎尾科技大學資訊管理系。其專攻除全面品質管理、策略管理及知識管理外，對軟體品質與決策支援上也有高度參與。壹、前言由於改善提案制度具有促進員工改善自有工作績效，以及累積企業知識與分享經驗的功能。因此，成為大部分企業所必會推動的全公司活動。但一般企業在推動此制度過程中，除組織運作及技術上的問題外，在推動的過程所衍生的各項成本驟增，常使此制度中途而廢。然而，如何讓員工樂意參與此活動，進而提升知識交流與知識分享的組織文化，已成為企業經營上的重要課題(Imai,1986)。傳統上，改善提案大都以口頭討論或紙張報告方式來進行。這樣作法在經驗與知識傳承上，不僅有搜尋時間上的浪費，對跨國企業而言，更是資源上的浪費。因此，透過網際網路讓全體員工在任何地方、任何時間，都能同時傳承前人經驗與知識，勢將成為企業在此活動上的主要考量方向。雖然，透過網際網路能提升企業知識資源應用效益的擴大。但是，此活動的主要成敗關鍵因素，卻在制度規劃、流程嚴謹、評核機制等等條件上(杜武志,1983)。為此，本研究(1)透過文獻探討，重新歸納整理各國在此制度上的特色與優點；(2)建立此制度之階段性推動系統；(3)提出嚴謹的審查基準及評價系統；(4)建立此制度之DSS系統及其特色、功能；(5)建立智慧型改善提案系統軟體架構與細部規劃；(6)透過美、日、台企業主管，確認本DSS系統之價值與可行性。貳、文獻回顧ㄧ、各國改善提案作法之優缺點日本HR協會(1996)認為日本提案活動，是由四構面組成：(一)提案之號召；(二)推動提出提案；(三)審查、評價、指導；(四)獎金與表揚活動。若以階段劃分，則第一階段強調參與；第二階段著重改善能力的開發；第三階段則在追求效益。而四構面中，第(三)構面經常是阻礙活動推動的主因。至於，美式提案制度則重視提案之經濟效益，故強調以利益來獎勵引導員工參與；而日式改善提案制度，則著重員工參與及員工士氣的提升(Imai，1986；Elbo，2000)。除此之外，美式提案制度之優點強調如何才能改進工作方式讓企業成長，而非僅強調給予個人獎勵(Elbo，2000)。另外，依據中華民國提案協會(2001)指出，台灣企業(一)員工較不主動參與；(二)主管對改善案重質又重量；(三)員工期待有形成果，也較重金主義；(四)甚少將提案制度與升遷制度連結；(五)提案內容較具情感色彩。二、改善提案制度之階段性推動系統爲掌握改善提案制度的階段性推動過程，本研究將比較日本HR協會(1996)所提出的「改善提案流程」，以及Irani(1995)所提出Velden組織的「持續改善流程」。前者模式強調(一)內部員工互動；(二)針對自己工作提出改善構想；(三)先追求提案採用率「量」的增加，再強調「質」的提升；(四)成立公平、公開、公正的KAIZEN審查委員會或專責機構；(五)透過獎金制度予以表揚。後者則(一)重視主管與員工之間腦力激盪；(二)組織內可改善的問題均可提出；(三)同時強調提案採用率的量與質；(四)由員工與主管共同討論改善案的可行性；(五)鼓勵員工挑戰未來。相形之下，兩者各有其優缺點。在優點方面：日本HR協會的構想範圍、提案採用率、成立審查委員會、表揚方式值得借鏡；Velden組織的主管與員工之間腦力激盪、鼓勵員工挑戰未來也是改善提案制度推動上所不可或缺的。至於在缺點方面：日本HR協會的審查基準、表揚準則有進一步商榷的需要；Velden組織的提案範圍無範圍界定、提案採用率無明確階段性目標規劃，且無標準審查項目等，對改善提案制度並不具有高度價值。據此，本研究針對改善提案系統，歸納出此系統之「發展階段特性」及其「改善提案流程」。在「發展階段特性」方面，可分為總則及活動階段規劃兩部分來說明。其中，總則部份共包含KAIZEN簡介、KAIZEN特色、KAIZEN動機與目的、規則與辦法等四項課題。活動階段規劃部分則分為導入、推動及成長等三期。各時期所應具備的職責與業務，則依六構面分別被詳細說明，故可作為組織運作改善提案制度時之指導綱領。在「改善提案流程」方面共有23個項目，以分別說明改善提案制度發展各階段之相關業務事宜，讓企業在推動改善提案過程中，清楚了解各階段之業務重點，避免活動的失敗。三、改善提案系統之審查基準及評價系統雖然，日本HR協會在1996年所提出的「改善提案流程」中，其審查基準、表揚準則有進一步商榷的需要。但是，該學會在1990年，與日本提案活動協會共同進行調查時所使用的評價要素，卻有高度的參考價值(日本提案活動協會，1990)。在該次調查內容中，所設計到的評價要素包括實施效果、創造性(新穎性)、努力過程(研究性)、適用性(適用範圍)、構想的可能性(實施的難易)、持續性、具體性(安定性)及職務修正等八構面。另外，在今井正明(1992)所撰「改善：日本企業成功的奧祕」一書之「實施的效果」中，共有產品規劃、產品設計、生產準備、全面生產、檢驗、銷售與服務、品質查核(保證)、成本利潤管理、員工的改善、產量管理、設備的改善、廠房的改善、環境的改善及其他等14項子項目，值得作為審查評價時之參考。四、決策支援系統之運作模式為清楚掌握決策支援系統(DSS)之運作模式，本研究回顧多篇DSS相關文獻。其中，Choobineh&Amber(2005)所提出的CABSYDD模式，強調決策支援系統必須整合知識基礎(KnowledgeBase)與個案基礎(CaseBase)，才能有效提升企業內部的資訊價值。不過，此系統僅透過問卷方式，比較SYDD與CABSYDD模式之間的效率，並未開發系統及導入實際個案，來驗證模式的有效性。另外，Wangetal.(2005)所提出的WOWC-DSS系統，強調DSS透過Browser做為溝通途徑，打破空間與時間的限制。不過其系統內部知識庫之問題有待解決。Lauetal.(2001)所提出的PBAS系統，強調Case-BasedReasoning(CBR)提供更便利的搜尋與參考價值。不過此系統透過PDA執行PBAS系統，使用上雖然方便，但硬體成本頗高。Bollojuetal.(2002)所提出的Enterprisedecisionsupportenvironmentwithknowledgemanagement模式，強調DSS與知識庫結合，來提升過去經驗的應用層面及解決問題的能力。但本文只說明模式效益，並無實際個案，故難引用。Kobbacy&Jeon(2001)所提出的HIMOS系統，強調DSS需提供UserInterface介面，並配合Case-BasedReasoning(CBR)，以方便搜尋及提升參考資料的價值。Shawetal.(2002)所提出的IUIA模式，則強調DSS是一種互動式系統，且應具底下七個子系統：(一)UserInterface子系統，提供人與機溝通介面；(二)Feedback子系統，以快速回應查詢；(三)InformationProcessing子系統，作為資訊傳遞間溝通的橋樑；(四)QueryProcessing子系統，提供查詢功能；(五)UserCommunication子系統，提供員工間互動介面；(六)UserProfileBase，記錄員工基本資料；(七)UserKnowledge，提供員工專屬的知識平台。參、改善提案系統之規劃ㄧ、改善提案制度之規劃從文獻回顧中，本研究雖掌握多項與改善提案制度階段性推動相關之資訊，但為建立合理可行的改善提案制度，本研究邀請8家企業16位，已有5年以上執行改善提案經驗的企業主管，進行5次Focusgroup及7次Delphimethod，並獲得表一所示之結果。另外，從表一可看出，本研究所提出之改善提案制度階段性推動系統，不僅詳細說明總則上，各項KAIZEN簡介、特色、動機與目的。同時，本系統也明確說明導入、推動及成長等三期中，組織之目標與策略、主管角色、員工角色，以及宣導方式等各項業務內容。將這樣的說明與各國制度比較後發現，本研究所提出之改善提案制度階段性推動系統不僅具有引導企業發展與明確指出各階段業務重點之優點外，同時也能為企業建構一套知識分享與經驗累積的平台。表一改善提案制度之階段性推動系統構面職責與業務總則KAIZEN簡介「由員工對在工作上發現的問題，提出解決方法案，同時在此過程中，員工可以依照該提案之貢獻度獲得相對反映的獎酬」之一種制度。KAIZEN特色四大推動階段：提案之號召。推動提出提案。審查、評價、指導。獎金與表揚。KAIZEN動機與目的全員參與，持續改善。開發全員想像力及創造力。培養知識分享。降低成本。提昇品質。交期穩定。規則與辦法線上改善引導網頁，並將改善制度之內容和程序方法(包括申請方式與審查方法)，清楚地公告介紹給所有員工，並做雙向溝通。改善提案活動階段規劃說明改善提案制度在導入期、推動期及成長期等三階段之各項目的與實施業務概要。發展階段特性導入期組織目標讓員工對改善提案「啟發興趣」。開發員工的改善技術、技法、思考等的學習與能力。策略集會活動。宣導與鼓勵。教育訓練。發展階段特性導入期主管角色激發員工腦力潛能與創意。促進員工的技能發展。培養員工問題發掘及解決的能力。員工角色全員參與活動的進行。宣導方式活潑的網路海報。說明評審與獎勵辦法。內部電子報與電子信。各部門宣誓口號及案例。介紹主管與員工互動故事。介紹初階分析技術與運用。線上改善引導網頁。推動期組織目標創造知識管理平台。加速全員經驗分享。提昇商品／服務系統價值。強化階段目標執行力。策略透過目標管理，追求構想與實務運用的實施。推動e化知識／經驗分享平台。主管角色開發員工的頭腦，擠出有益的構想。定期檢視評估改善提案制度。主管承上啟下推動工作要領。把KAIZEN活動納入正規討論事項，持續不斷進行。員工角色全員參與活動的進行。強調內部員工互動、互相討論。創新、自主、勇於表達自我意見。宣導方式宣導本階段各年度目標。獎勵公佈優質案例。公佈各部門成績，並進行競賽。介紹優秀部門成功故事。介紹中、高階分析技術與運用。宣傳強而有力的口號。成長期組織目標經濟利益。生涯發展。自我成長。強化人力素質。提昇流程效率。創新商品與服務。策略強調「質」的提升。藉由提案的OJT教育促進。培養思考的習慣、改善的習慣。主管角色將提案件數由量的增加，進而強調「質」的提升。持續不斷地宣導與促銷改善提案活動。定期檢視評估改善提案制度並與員工做互動溝通。員工角色