生产计划与价值流分析

生产计划与价值流分析主讲：刘文峰SGS通标标准技术服务有限公司课程目录第一部分:生产计划的任务第二部分:生产的问题解决第三部分:生产计划的体系第四部分:生产计划与管控第五部分:价值流分析第六部分:价值流的管理应用第七部分:课程总结与学员感言、交流热身练习:各工厂情况介绍及本次学习的目的？重新进行分组并组建新的团队。小组内部成员互相认识。选小组负责人，定组名、口号等。5+5分组及竞赛规则说明选小组组长定小组名称想小组口号画小组标志评价项目作业完成:能按要求将作业很好地完成。纪律表现:课堂上无迟到、早退、缺席违纪。创意分享:课堂中给大家分享好经验或教训。例子组名：博大队组长：张三组员：李四、王五口号：“博学多才，大展鸿图”标识：5分组讨论什么是质量？结合自己工作说说如何做好质量？分享口号‥人人参与快乐学习关于这两天的学习《论语》：“三人行，必有我师焉”。正思维/学会赞美/掌声妙处6分组讨论•什么是质量？•结合自己工作说说如何做好质量？请将响闹装置设置为振动或关闭状态。分组讨论:回答与生产计划有关的三个问题?工厂为什么要编制生产计划？我们当前如何编制生产计划？我们现有的生产计划是否达到了我们要求？15问题思考:结合实际思考如何确定生产计划的目标?我们该怎么办？我们面临的挑战有哪些？编制生产计划的真正目的是什么？20视频欣赏:目标(Thegoal)?对影片中印象最深的情节？从影片中得到什么启发？我们公司可以如何效仿去改善？45-休游戏感悟:撕纸游戏个人用两种方法撕两张。小组协作撕一次。30撕纸游戏规则:任务一：每个人独立操作，将白纸撕成30个小片。限制条件：不可打折，不能叠起来撕，不可用其他工具。违反作违规处理。考核要求：过程一次作对，完成速度，小片的一致性。方法一：纸竖向拿好，撕成6小条，再将每一小条撕成5个小片，得到30个小片。方法二：纸竖向拿好，撕下1条，将纸放下，将小条撕成5片。重复6次，得到30个小片。任务二：六人一个大组，三人一个小组，将三种颜色的彩纸撕成同样的小片，以红、绿、黄顺序，一边对齐，粘贴起来作为一个产品。每个大组作10个。限制条件：撕纸时同任务一。每个小组一个胶棒。考核要求：过程一次作对，完成速度，产品的一致性。小片和产品都要求可追溯。TOC介绍制约条件制约条件决定了流程的效能圆圈大小代表产能高低客户要求鼓30TOC的9条管理原则1要追求物流平衡，而不是生产能力平衡；以求生产周期最短，在制品最少。2非瓶颈资源的利用水平不由自身决定，而是由系统中的约束决定。3追求非瓶颈资源利用率100%，只会增加在制品库存。4瓶颈损失1h相当于整个系统损失1h。5非瓶颈上节约1h无实际意义。TOC的9条管理原则6瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存。7转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量。8批量不是固定的，应该随时间变化。9计划只能根据系统的约束来编制，提前期是作业计划的结果，而不是预设值。TOC介绍聚焦五步骤步骤1：找出系统中的（一个或多个）制约；步骤2：决定如何挖尽系统制约的潜力；步骤3：其他一切活动都迁就制约因素而运作；步骤4：提升（扩展）系统制约因素的能力；步骤5：如经上述步骤消除了一项制约，回到第一步重新开始消除另一制约。警告：不要让惰性制造系统制约产品交付经理人员的管理瓶颈客户/需求？生产计划管控产品库存一系列生产活动(物流)供应商//管理关注度和时间缓冲的关系休某不锈钢厂改善后效果图分享启示:管理关注度是什么？影片和曲线给我们的什么启示？好的生产计划应该达到哪些目标？生活中有什么实例可以用曲线来说明？15供应商必须意识到：宜家将订单转移到其他供应商或其他低成本国家的风险增大全球化未来情景•人民币升值–未来3-5年继续升值•通货膨胀–未来每年5-6%•劳动力成本上升–未来每年10-15%–民工荒，招工难•劳动法违规成本高30老板的苦恼“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张订单多，却不赚钱！大野耐一:丰田的困惑与崛起•精益生产的起源：•丰田生产模式（ToyotaProductionSystem，简称TPS）:生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)，结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。生产---运用“5M1E”达成“Q、C、D”等的活动5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理的职能1、计划根据现有资源和状况来策划如何达到既定的目标。2、组织确定达到目标所需要的行动，并考虑所需物资资源。3、指挥发出指示，审时度势，做出调整，使员工完成工作任务。4、领导指导、引导、影响和激励员工完成其职责和任务。5、控制将实际业绩与既定目标进行比较，并在必要时采取矫正措施以保证目标的达成日企的计划/了解资源/杰克.韦尔奇的管理艺术•生产管理的目标环境材料设备方法/测人员质量成本交期安环士气生产管理的本质当前我们如何寻找突破点?如何挖掘金矿制约条件制约条件决定了流程的效能圆圈大小代表产能高低客户要求鼓订单接收到交货的初步分析供应商用户输入人、物、财信息、技术变换制造作业、服务作业输出最终产品、服务、废弃物管理反馈反馈决策反馈决策决策反馈反馈实践练习:画出本公司某个产品生产工艺流程图?生产工艺流程图分享和讲评。15+30价值流图的概念•价值流图（ValueStreamMapping，VSM）：•价值流的定义：—一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值的和非增值的过程）。•识别价值流图的目的：寻求改善30价值流图的构成要素与作用业务过程增值过程改变产品或提供服务的必要步骤。客户愿意付钱.且第一次做好.非增值过程并未改变产品或提供服务的非必要步骤。客户不愿意付钱，比如返工。•价值的定义：—客户关注(且愿为此买单)—行为改变了物件价值流图的构成要素与作用•必要不需要但能使必要工序顺利完成的工作，比如机器调校。•不必要在流程的设计中加入的纯粹的不需要的过程，是通过改善可以消除掉的。过程的增值与否•必要在过程中投入的资源，恰好够过程运行使用，既不多也不少。•不必要在过程中投入的资源超出必要数量以上的部分，纯粹属于浪费。关于过程中的资源第二部分:认识浪费2.3价值流图与分析方法•理想状态的价值流图：•理想状态价值流图思考法：冲压厂现状图讨论:生产工艺流程图和价值流图?生产工艺流程图与价值流图有何区别？5分享交流:对画出的价值流图讲解?选某组画的价值流图并听其介绍。价值流图的意义对当前状况有个基本了解；把原料物流和信息流联系到一起；帮助寻找浪费的来源；建立改善后流程的想法；实施精益改善。第二部分:认识浪费2.3价值流图与分析方法•确定理想状态的价值流图：运用价值流图进行差距评价冲压厂将来图1冲压厂将来图2当日作业:每人根据公司产品画一份价值流图？昨日回顾:昨天的学习对自己影响最深的内容?昨天的学习情况回顾个人的价值流图展示小组代表向全体学员展示，并讲评总结回顾:我们从价值流图的分析中还看到了什么？重温聚焦五步骤。TOC介绍聚焦五步骤步骤1：找出系统中的（一个或多个）制约；步骤2：决定如何挖尽系统制约的潜力；步骤3：其他一切活动都迁就制约因素而运作；步骤4：提升（扩展）系统制约因素的能力；步骤5：如经上述步骤消除了一项制约，回到第一步重新开始消除另一制约。警告：不要让惰性制造系统制约视频欣赏:野营编制生产计划的基础是什么？编制生产计划还要考虑哪些因素？当前我们工厂的做法可能的改善有哪些？根据提供的数据画价值流图烘干室上件下件喷涂房讨论交流:如何考虑生产计划的编制？编制生产计划的基础是什么？编制生产计划还要考虑哪些因素？当前我们工厂的做法可能的改善有哪些？TOC的9条管理原则1要追求物流平衡，而不是生产能力平衡；以求生产周期最短，在制品最少。2非瓶颈资源的利用水平不由自身决定，而是由系统中的约束决定。3追求非瓶颈资源利用率100%，只会增加在制品库存。4瓶颈损失1h相当于整个系统损失1h。5非瓶颈上节约1h无实际意义。TOC的9条管理原则6瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存。7转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量。8批量不是固定的，应该随时间变化。9计划只能根据系统的约束来编制，提前期是作业计划的结果，而不是预设值。放松练习:按参加工厂人员重新分小组?学习小组和集体照相。上午回顾:TOC和JIT：时间和半成品缓冲的意义?小组用自己工厂实例确定时间和半成品缓冲。各个小组作交流。练习讲评。客户要求与生产节拍•什么是节拍时间?可用的工作时间除以客户的需求量，计算：–8小时/工作日(28800sec)–2次10分钟休息(1200sec.)»27600sec可以应用–每班平均460台–27600/460=60sec当前产能确认和今后提升规划（考虑）制约条件制约条件决定了流程的效能圆圈大小代表产能高低客户要求鼓产能的确定1、综合生产能力=每天开工时间×生产线运转效率×生产合格率2、可再分别考虑设备、人员、物料、资源能源以及管理等方面因素所造成的产能影响。确定前置期和公司生产方式推动式与拉动式示意图生产计划原则-拉动式•何谓“拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。•为何需要“拉动式生产”？—没有需求的生产是没有意义的；—拉动使生产有了方向性；—通过一级一级拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。实践练习:如何确定产品的生产周期?用展示的价值流图进行讲评。JIT的概念•从丰田公司我们学习到：JustInTime从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。简称JIT适品·适量·适时生产管理的目标是精益生产•何谓精益生产？•美国学者的认识:LeanProduction上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。简称LP精益·生产TOC原理的运用-保持瓶颈工序原料工序1工序2工序3工序4工序5出货瓶颈工序鼓绳子缓冲鼓：用于控制生产节拍，制制约条件的实际情况安排生产速度缓冲：防止制约条件停止而设置的时间上的富余和在制品库存绳子：限制投入原材料的时机和数量等条件时间缓冲和工序间半成品缓冲设定（VAT）V型生产线形状像“V”T型生产线形状像“T”A型生产线形状像“A”原材料原材料原材料产品产品产品原材料制约条件；分叉点；收束点；开始作业；出货作业管理要点生产计划的内涵1、为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；2、使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、