工程项目管理课程设计

《工程项目管理》课程设计姓名：贺雅静学号：120904210指导教师：陈砚翔郑州航空工业管理学院土木建筑工程学院二○一四年十二月一、项目概况1.工程构成概况1.1项目名称：星海·国际22#楼1.2项目总投资：一百五十万元1.3建设地点：新乡市人民东路、牧野路、丰华路之间1.4建筑规模：建筑面积4623.36平方米，其中基地面积1934.52平方米，建筑高度13.65米（至屋顶）共3层1.5项目总投资：二百八十万元1.6建筑功能：一层展览、游泳、二层、三层办公；设计范围：建筑、结构、给排水、电气、暖通专业，室内及室外二次装修由甲方另行委托设计1.7建筑结构形式：框架设计使用年限：50年；抗震设防烈度：8度1.8本工程使用年限为50年，建筑耐火等级地下一级、地上二级，地下室为外防水，屋面防水等级为一级。2.建设项目的建设单位2.1建设单位：新乡统建文苑置业有限公司2.2设计单位：河南省城市建筑设计院有限公司3.设计依据3.1建设单位认可的方案及设计资料3.2建设单位提供的设计委托书3.3国家、地方及行业相关的主要设计规范、规定和标准《民用建筑设计通则》GB50352-2005《办公建筑设计规范》JGJ67-2006《建筑设计防火规范》GB50016-2006《屋面工程技术规范》GB50345-2012《河南省公共建筑节能设计标准（寒冷地区）》DBJ41/075-2006《无障碍设计规范》GB50763-2012《工程建筑标准强制性条文》（2009年版）《建筑内部装修设计防火规范》GB50222-95（2001版）3.4标准图集：河南省工程建设设计标准图集05系列工程建设标准设计图集（DBJT19-20-2005）3.5建筑物定位、设计标高及单位3．5.1室内外高差450mm，室内外设计标高正负0.000相当于绝对标高值72.5，由建设单位现场测定，规划部门确定。3．5.2各层标注标高为完成面标高（建筑面标高），屋面标高为结构面标高。3.5.3本工程标高以m为单位，总平面尺寸以m为单位，屋面标高为结构面标高。3.5.4建筑物的定位见总平面图为准，定位点坐标以主体外墙（不含保温层）交点定坐标，施工时应全面放线，以确保建筑物之间及建筑物与道路等的间距准确无误。若现场发现图中坐标与实际情况有出入时，应及时通知设计人员进行研究处理.二、项目管理目标规划2.1总体目标结构创省优质结构工程；整体达到省优质工程。诚信、遵约、守法；建造精品工程，满足顾客要求；不断精益求精，追求顾客满意。2.2项目进度控制目标以项目经理为责任主体，将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。在确保工程质量的前提下，控制在180日历天内。2.3项目质量控制目标严格按照国家现行的有关施工质量验收规范合格标准，单位分项工程的质量评定合格率达到100%，单位工程质量合格。各项管理工作、行为标准符合国家有关法律法规及公司ISO9000：2000质量管理体系要求。杜绝严重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。2.4项目安全控制目标无等级以上伤亡事故，争创市级文明工地。工程设计标准达到“安全、经济、美观、适用”的要求。施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的方针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，严格按照《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）及河南有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理，杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。2.5项目成本控制目标通过对设计图纸的优化、审核以及严格管理工程变更，力争达到业主对工程造价的预期指标。以不超过投资估算为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系，明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。三、项目管理组织规划3.1项目承发包模式采用施工总承包管理模式，业主与总承包商签订施工总承包管理协议，之后再由总承包商与其他分包商签订合同，由总承包商负责整个项目的施工组织与管理。3.2项目组织形式项目组织采用直线职能型项目组织形式，该项目预计投资总额一百五十万元，属于大中型项目，同时该项目比较单一，故采用直线职能式的组织形式。直线职能式组织能够集中领导，使各部门职责清楚，能有效的提高办事效率。组织形式如下图一：项目组织形式3.2.1项目组织职责说明业主：业主要保障项目实施过程中的资源供应，提供相应的支持。总承包商：直接受业主指令并对业主负责；对专业分包商进行管理和协调3.3项目管理组织机构及岗位主要职责3.3.1项目管理组织形式为了与项目组织形式有较好的对应，项目管理组织也采用线性组织结构模式，保障项目各项工作顺利的开展。3.3.2项目管理组织职责说明3.3.2.1项目经理（1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。（2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。（3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。（4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。（5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系。（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。3.3.2.2项目副经理（1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。设计单位材料供应单位总承包商装修单位安装单位分包商1分包商2分包商3业主（2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。（3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。（4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。（5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。（6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。（7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。3.3.2.3项目技术负责人（1）、负责项目技术工作，主管工程管理部、安全质量部，对工程项目进度、质量负责。（2）、负责有关施工技术规范和质量验收标准及相关标准的有效实施。（3）、主持编制实施性施工组织设计（含质量计划），并随时检查、监督和落实。（4）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。（5）、组织制定质量保证措施，掌握质量现状，对施工中存在的质量问题组织有关人员攻关、分析原因，制定整改措施和处理方案，并责成有关人员限期改进。（6）、组织定期工程质量检查和质量评定，指导有关人员进行QC小组攻关活动和创优活动，搞好现场质量控制。（7）、根据现场实际情况，优化施工方案，协助项目经理制定保证工程成本不突破报价的主要措施并组织落实。3.3.2.4施工员（1）、贯彻实施设计图、施工组织设计及质量策划的要求；（2）、编制作业指导书、施工技术交底文件，并认真实施；（3）、保证施工过程处于受控状态，满足规定与合同要求。3.3.2.5质检员（1）、认真贯彻有关保证质量的制度和措施；（2）、严格按照国家质量政策、规范、标准、图集和组织进行质量检查监督；（3）、深入工地把好每道工序的质量关，把质量通病消灭在施工过程中，不合格的分项，不能进行下道工序。（4）、负责进行分部、分项工程质量评定；（5）、参加隐检验收、结构验收、单位工程验收和工程质量回访。3.3.2.6试验员（1）、对混凝土、砂浆配合比的可靠性实施负责；（2）、按规定做好各项材料试验及现场试验，如达不到指定和设计要求，试验员必须立即向技术负责人及项目经理报告，不得拖延。3.3.2.7材料主管、材料员（1）、对所采购的材料、产品、器材、构件的质量负责；（2）、进货时按合同及质量要求与样品对照验收；（3）、及时提供可靠、齐全的材质证明和产品合格证，做到材质证明随料进场。3.3.2.8安全员根据部颁标准（安全管理、脚手架、施工用电、施工机具、文明施工、场容场貌、生活卫生、防火安全）规定逐项落实，定期检查，立案备查。3.3.2.9后勤部1负责本项目生产经营和管理方面的调查研究，收集整理有关行政信息，为领导决策提供依据。2负责项目行政综合性工作计划、报告、总结以及领导授意的其它文稿的拟写工作。3负责接收、整理、保管各类文书，包括质量体系文件，科技档案、其它专业档案，对上级部门颁发的文件资料等妥善保管。4准确传达施工命令，指导、督促、检查执行情况。及时准确全面地了解施工进展情况和存在的问题，分析施工形势，协调各种关系，掌握劳动力、机械设备、车辆和主要物资器材动态，保证施工正常进行。5负责项目后勤工作。图二：项目管理组织形式3.3.3主要人员简介及职责分工3.3.3.1本工程将《建设工程项目管理规范》的要求建立项目管理部，根据本工程的情况选派人员，人员资历如下：以上配置使项目部有足够的能力对项目进行全面管理。从而实现项目规划目标。项目经理项目技术专家项目副经理质检部物资设备部安全部施工部技术部后勤部实验专员测量专员施工专员技术负责人计划统计医务专员总务专员机电主管质检专员材料主管安全专员岗位数量职称资质简历项目经理1名助理工程师二级从事项目管理20年，有同类工程的施工经验技术负责人1名工程师从事技术管理24年施工员1名助理工程师从事施工管理14年质检员1名工程师从事质量管理10年安全员1名工程师从事安全管理16年材料员1名技术员从事材料管理8年造价员1名工程师从事造价工作8年图三：主要人员四：合同结构分析4.1合同管理合同具有特殊的作用，对整个项目的设计、计划和实施过程有着决定性的影响：4.1.1合同分配着工程任务，项目目标和计划的落实。4.1.2合同确定了项目的组织关系和运作原则。4.1.3合同作为项目任务委托和承接的法律依据，是项目最高的行为准则。为了使各分包商的工作积极性最大化，同时又符合工程质量、进度、投资的要求，此次项目针对不同的承包商采用了不同的合同类型。4.2合同计价方式管理公司管理公司商管理公司管理公司承包商合同类型管理公司勘察单位总价合同管理公司设计单位总价合同管理公司土建单位单价合同管理公司机械和电装修承包商成本加薪合同管理公司装修承包商单价合同管理公司设备采购及安装承包商成本加薪合同表四：合同计价方式五：投资控制为了在预定的工期和质量要求内尽可能的减少开支，优化成本，将总成本控制在预算范围内，所以要进行投资控制。5.1.1工程投资风险分析影响本工程造价变化的原因很多，如物价上涨；设计标准变化；业主投资规划不当、不能及时移交施工现场而造成施工方工期费用索赔；施工方案不当，材料代用；施工质量不符合要求，进度、工期拖延及其他客观原因，以上几种风险都可能造成工程造价增加。5.1.2投资控制内容造价控制的目的是在保证工程质量和施工安全的前提下，合理使用建设资金，使工程款既不无故流失，也不能提前支付，从而有效控制工程造价。本工程造价为6815.12万元。本项目将依据施工合同，招投标文件、预算书、工程变更联系单，有关定额，材料信息价等对本工程进行造价控制。5.1.3投资控制目标以建设单位与承包单位签订的合同价为投资控制依据，按有关规定对工程结算进行审查。5.1.4投资控制原则5.1.4.1严格执行建筑施工合同中所约定的合同价、单价，工程量计算规则和工程款支付方法；5.1.4.2坚持对报验资料不全，与合同约定不符，未经监理工程师质量验收合格或有违约的工程量不予计量和审核，拒绝该部分工程款的支付；5.1.4.3坚持合理公正处理工程变更，违约索赔引起的费用；5.1.4.4.对有争议的工程计量和工程款支付，充分进行协商或调解；5.按合同约定，及时进行工程计量和工程款支付。5.1.5投资控制方法3.