人力资源部2015年终总结暨2016年度工作规划

2016年度工作规划人力资源部2016.2.24目录2015年度工作总结（略）人力资源规划2016年度工作计划/目标工作建议与期望Page3第一部分2015年工作总结人力资源主体工作盘点人力资源管理改善探索人力资源战略层面思考Page4人力资源主体工作盘点培训：新员工入职培训和岗位训练。主要靠传帮带方式进行。根据人力空缺信息招聘，基本满足各部门用工需求有针对性的介入，发现，解决问题。有效沟通，重在预防。提升各部门“共管”氛围。整理/补充/完善管理制度，采用试行，执行，处罚三阶段人性化管理理念。Page5人力资源主体工作盘点薪酬：具有基本工资结构；福利：生日礼物，宿舍便利，娱乐活动场所；保险：比照政策要求执行。合同关系，劳资关系，管理关系比较融洽。基于教育、引导、培养为主。暂无项目管理篮球场/羽毛球场翻新启用，对外多场友谊赛；食堂LED启用，播放影视/资讯；厂区道路规划行车线；员工生日发放礼品。消防演习/盲区新设监控/保安督导/重点巡查Page6人力资源管理改善探索对员工关系方面的认识和改善：雇佣，管理，隶属；未做深层次合作关系看待和相处。招聘渠道拓展：职场、网络为主；以招为主，未以“留”为重。部门建设与专业素养提升：人员流动大，专业性不强（生手）日常管理监督/执行力不够；企业文化需要革新；管理思维蜕变Page7人力资源战略层面思考培训体系的搭建和完善人力资源规划势在必行绩效管理体系深入实施干部执行力提升/企业文化培养/员工职业规划Page8人力资源战略层面思考—人力资源规划势在必行现象一、人才梯队断层，现象二、人才缺乏，尤其是“专业”人员，未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现拿现用”根本做不到。问题一、未来我们需要什么样的人员？要多少？什么时候要？问题二、哪些人是关键人才？如何建立关键人才管理体系？人力资源规划缺失产生的现象现象三、有些管理岗位的人员，不能完全胜任本职工作，而公司内部又无更合适的人选；现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔的事情了，没有明确要具备什么样的素质能力和经验才能被赋予更多的权责。问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？问题四、根据企业发展战略，我们还应如何调整人才战略？管理思维？人力资源规划要解决的问题Page9人力资源战略层面思考—绩效体系落地所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和激励机制头疼。这确实是个难题，是不是我们也不需要认真，甚至可以不做了？做不好绩效，员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性来支持企业运行，该有多危险！希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要什么产出，达到目标后能得到多少回报，员工才能按公司的要求和标准来工作。Page10人力资源战略层面思考—培训体系搭建目前的培训现状不太理想，分析原因如下：第一，多数管理人员认为培训产出低，耽误时间和精力，最好不培训，尤其是赶工期的时候，培训更加可以靠边站；第二，培训未能与考核挂钩，仅靠人力资源部的催促和督促，培训无压力和动力；第三，管理人员不能正确认识到培养下属也是作为部门经理和项目经理的一项责任，衡量一个管理者是否成功，不是看他本人多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属/团队！第四，人力资源部培训体系搭建工作、督促和落实力度还有待加强。能力提升来自不断学习/教育/培训，否则就变成欣赏自己脚印的人。目前几乎忽略了这关键的/长期的管理常识。。。。。。思路决定出路Page11第二部分人力资源中期规划是连接公司战略和公司业绩的必由之路人力资源中期规划人员规划总体人员数量、结构和关键人员分析人力资源管理改进增强规划意识，加强专业化服务，减少事务性比重员工整体队伍规划现有数量和结构分析未来需求与差距分析关键人员规划项目经理专业性关键人才关键人才信息库与跟踪方案人力资源管理改进完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制队伍规划人力资源总量和结构基本处于平衡状态综合管理型人才核心技术管理人员Page13关键人员规划需制定关键人才管理办法，对关键人才进行定义，对不同专业能力的关键人才进行分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、接替型人才和储备性人才）人员的配比。主要包括除了基本信息外，要对关键人才从性格、能力和业绩进行评估和记录，加上360度评价信息的记录，每人有一份详细的人才信息表。给予高管、部门经理对应的关键人员层次和名单，分层次的开展定期或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度和提升人才的积极性与行动力。制定项目经理管理办法，明确业绩考核和能力态度考核标准。部门经理关键人才跟踪方案专业性关键人才关键人才信息库Page14人力资源管理改进规划未来几年，人力资源管理将逐步增强规划意识，加强专业化服务，减少事务比重，争取能做到为战略提供支持和服务，为高层决策提供有效信息和依据；另外，对各部门来说，人力资源部能作为一个可以对他们起到服务支持和提供专业帮助的部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦，又整这些无聊表格”的部门。具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价值和公平性的薪酬体系。Page15第三部分2016年度工作计划制度梳理及流程优化，落实前期成果培训体系搭建、招聘及关键人才管理计划一计划二计划三计划四计划五计划六组织架构、部门职责与岗位职责编制绩效管理与激励薪酬实施和谐员工关系与加强内部沟通/执行力部门建设及部门间协作与后勤服务提升战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公司凝聚力。2016年度工作目标根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部门计划从以下几个方面着手：1）提高部门的团队运作效率，保证本部门的关键职能的有效性，用以满足及支持公司发展的需要。2）及时有效的从外部招聘合适人员，满足公司发展对人力资源数量及质量的需要。3）制定相应的激励机制，激活企业内部人力资源，提高管理效率及劳动生产效率，降低人工成本或制造成本，培育企业的核心竞争能力。4）制定系统的培训政策及措施，满足企业内部岗位工作对员工技能的要求，满足内部员工发展的要求。2016年度工作目标5）制定合理有吸引力的薪酬福利机制，通过劳动生产效率及经营效率的提升来拉动员工薪酬福利水平的增长，提高劳资双方的满意度。6）完善考核流程，表单，绩效评价指标。7）完善绩效结果使用，绩效改进机制。8）根据公司发展战略和各部门2016年培训需求编制2016年度培训计划；9）大力加强员工岗位知识、技能和素质，部门人员的工作思路及执行力的培训、关于管理人员的管理理念及管理方法的培训，加大内部人才开发力度；2016年度工作目标10）对公司岗位人员实现分类别，分层次培训；11）加强对培训效果的评估，内部课件开发，内部培训组织实施的管控。需要的支持•外部压力•物价上涨，导致用工成本增加；•人才的竞争是企业竞争的核心，人力资源开发成为企业发展的关键，各企业纷纷广开门路寻求人才，制定优惠政策吸引人才，同行业间对人才的竞争加剧导致人才流动率高、员工薪酬期望值增加。•内部压力•公司发展壮大，需要革新，对人力资源部门的工作提出更高的需求。•提高劳动生产效率及管理效率，降低制造成本，是公司必须培育的核心能力之一。•80年后，90年后越来越成为公司的主体人群，他们的成长环境决定他们对公司人力资源管理有更个性化及符合时代特征的需求需要的支持•人力资源需求：专业，团队！实施对团队管理同样需要管理团队和专业管理人员（而不是需要时才觉得是必须的部门，保持正常运转就行！甚至，随便找个人顶替/再慢慢培养长大。。。，因为所有的工作都是基于人和事的管理。）•管理/培训资金需求：从中高层教育/培训开始，从理念上/观念形成共识，需要革新/高效/系统的管理思维。仅作参考的建议●增强公司发展的战略性和规划性战略规划是公司远景和战略目标的具体化，战略规划是指导公司在某一阶段发展的路标，明确、具体、可行的战略规划对全体员工具有激励作用，能够使员工明确地看到公司发展的前景。公司当前虽有战略目标，但如何实现这些战略目标，有哪些风险需要规避，由谁来执行等等都没有明确的计划。这样很容易让员工感觉是在画馅饼，公司导向总是处于模糊的状态，没有激励作用。建议公司制定系统明确的战略规划体系，包括，公司愿景、战略目标、长期战略规划、中期战略规划、年度工作规划，并于每个季度分析差距，进行纠偏，凡是与战略规划相悖的事情坚决不做。让每个部门根据公司的战略规划制定工作计划，根据战略规划进行绩效考核，使绩效考核成为战略执行的工具。汇报完毕，不足之处，请批评/指正。谢谢！