企业管理之权力指挥系统

1企业管理之权力指挥系统董事长董事长为公司的法定代表人，是公司的最高行政官。权力指挥系统权力指挥系统是公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。权力指挥系统的基本原则（一）服从原则：1、服从就是在执行中不问为什么？只想怎么干！坚决服从上级（包括总经理、总监、部门经理）的管理，杜绝与上级顶撞。因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。2、下级无权对上级的指挥作出判断：“我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！（徐杰语）”这是严重的思维错误。它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的。判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和张总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为我是下级，我必须按照他的去做。柴永森他也有可能与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。万一我出了错，我要负责任。我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。3、不能服从的只限以下几种情况：（1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。4、上级的命令确有错误怎么办？（1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部门经理必须坚决彻底的执行总监的指令，总监下达指令后，部门经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆（罚款10000元）。如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。2（二）一个上级的原则：1、行政上级：一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（文化中心、财务中心最高负责人除外）。它的含义有七层：（1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级；（2）只服从一个上级的指挥；（3）只向直接上级请示；（4）文化中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。文化中心的日常工作由董事长指挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责；（5）除文化中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职；（6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责；（7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。2、直接上级和直接下级：无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。3、一个系统一个上级：对于一个上级的原则我们的解释是：例如天津分公司的出纳，他是在天津工作，他的日常工作的直接行政上级是天津公司总监；同时他的业务职责要向总公司财务部负责，这就是“条块相间”。（三）逐级的原则：逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。1、不能越级指挥：管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。每个管理者都有上级，每个管理者都有下级，每个管理者都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。失去作用的结果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。下级不满意，不管事了，各级管理者就陷入繁琐的日常事务中。这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权（除文化总监外）；各总监为总经理的辅政大臣，对部门经理有直接指挥权（没有部门经理的可以直接指挥员工）；各部门经理对直接下级有直接指挥权。检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。除非是紧急情况，否则不要表态，用督办记录表记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。2、可以越级申诉、汇报，不能越级请示：3下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。（1）申诉：申诉就是告状。申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的：○1上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；○2上级有重大危害企业的行为；○3上级滥用职权，对申诉者有迫害行为；以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。（2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。汇报的几种情况：○1每天向直接上级汇报工作。○2直接上级检查工作时如时汇报。○3文化中心纠察工作时，如时汇报工作。（3）请示：在正常情况下，向自己的直接上级请示。但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：○1直接上级和越级上级共同检查工作时的请示，不属于越级请示。○2在由直接上级参加的会议上的请示，不属于越级请示。○3经直接上级批准后向上级请示，不属越级请示。3、越级指挥是有条件的：（1）紧急情况（自然灾害、工伤事故、严重突发事件等）。（2）直接下属拒绝服从指挥：直接下级拒不执行直接上级的指示，该直接上级可以越级指挥。拒绝不执行的直接下级，事后或者辞职，或者接受处分。（3）下级确实无力完成上级安排的任务。如发现不能完成任务或不符合自己的理想时，有权干预，直至达到预期的目的。干涉并不是代替，而是培训，“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，工作还是要下级去做。是合理的越级指挥。永远不能代替你的下级，哪怕他做的不如你。（4）整体指挥：如：董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指挥。全员大会上，董事长、总经理可以抨击、揭露各级管理者和员工的违规现象，是合理的越级指挥。（5）直接下级在场的情况下，可以对其下级指挥或处罚，是合理的越级指挥。4、作为下级要做到：到位不越位，补台不拆台。例如：一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作，他走到一个小姑娘旁边，小姑娘正在那里填写凭证，总经理看完她填写完的凭证，显得不太高兴，就问她：你参加工作多长时间了？小姑娘回答：一年多了！总经理生气的说：“一年多了，这么简单的凭证你都不会填？你个笨……”！总经理骂了一句走了！（1）这时候总监就跟上来了，指着她说：笨呀！从来那天我就看你笨！脑子比猪还笨呢！！（这是个拆台的总监，他不合格）。（2）这时候总监就跟上来了，跟小姑娘说：别太在意，他跟谁都这样，跟疯狗似的（这4不仅是个拆台、越位的总监，也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。这种人应立即辞退）。（3）这时候总监就跟上来了，看到小姑娘正掉眼泪，安慰她说：别哭了，下午给你放半天假，出去散散心（这样的总监是在有意识指责总经理，搞小团伙，是在拆台）。（4）事后总监和小姑娘私下里沟通说：唉！在人屋檐下怎能不低头呢？忍着吧！（这是“怨妇”或“怨男”式的总监，这种总监要重罚）。总监如何做才算合格呢？这时候总监走过来说：“怎么了？挨骂了？小姑娘点点头。“你还不错！你知道吗？总经理骂我比骂你难听多了”！小姑娘说：“你也挨骂？”“哎呦！我经常挨骂，骂得我狗血淋头！我也是非常生气啊，想不通！然后仔细想想，看看自己的工作，确实有错的地方，不然总经理不会骂。我看你这个是怎么回事？”随后他就看看小姑娘填写的凭证，“哎呀！你这些数字写的不规范！这样填写不就OK了嘛！”随后总监又说：“一定要踏实下来，学习专业知识，尽快晋级”！这位总监就做到了“到位不越位，补台不拆台”。切记：无论直接下级受到上级的任何批评，作为下级在自己的下级面前，维护上级的权威和尊严是责无旁贷的。任何在自己同级、下级面前对自己的上级发牢骚、挖苦、指责、谩骂，都是凝聚利公司严厉处罚的对象，这将被视为是“毒舌头”（处罚1个月工资）。（5）当自己的直接上级发现自己的直接下级违规时，为自己的下级“护短”或为其“说情”时就等于在为“自己找借口”，这就违背了“与自己较劲”思维.，而正确的方法是在第一时间找自己的直接下级进行沟通，疏渠理水，如果直接下级确实违规，争取让直接下级“愉快”的接受处罚。权力指挥系统的保障措施：复命：又称“复命制”，共分两个层面：（1）职责范围：在职责范围内按照督办规范进行考核复命。（2）临时职责：职责范围以外，由上级下达的工作任务称临时职责。临时职责下达时，下令人和受令人双方确认核对下达的临时职责理解无误后，填写《临时职责及考核单》。任何命令，不管完成与否，受令人要在规定的时间内向下令人复命。复命的方式：面对面复命、短信复命、传真复命、E—mail复命。无论哪种复命方式都要按照《临时职责及考核单》的内容逐项填写。无论是哪种方式的《临时职责及考核单》都要一式三份，下令人一份，受令人一份，交文化中心一份，并记录在督办规范上。临时职责及考核单下达临时职责人（签名）:＿＿＿＿＿编号：序号时间地点临时职责内容目标计划方法措施结果检查考核123545完成临时职责人（签名）：＿＿＿＿＿考核人（签名）：＿＿＿＿＿1、完成任务后——复命：“完成了，请检查！”完成任务后，立即向下令人复命。这种制度不仅用于上下级之间，而且也可以应用于公司各部门之间。如果公司的管理者们经常听到这样的消息：“你要的资料已准备好了，请检查”；“接待室已准备好，请检查”……查不查另说，管理者们在心里一定有了底，交办的工作完成了。2、千方百计的完成任务——复命:如果在执行命令的过程中遇到困难，怎么办？首先要努力去克服困难。“复命制”并不是鼓励受令人一遇到困难，就“立即复命”；好像复命了，就没有责任了，就有完不成任务的理由。切记：完成命令是受令人能力的体现，完不成命令是受令人的耻辱。市场经济中，每个人都面临着激烈的竞争，凝聚利需要的是“”的下属，而不是拨一下动一下的算盘珠。无论多么有理，完不成任务，上级不会高兴。3、不可能完成任务——复命:勇于克服困难，不等于一定就能克服所有困难，当千方百计，用尽了浑身解数还完不成任务，在这种情况下，需要受令人立即报告下令者，使下令者另想办法，不延误工作，只要及时，下级会取得上级的谅解。这时下令人可根据情况撤销原命令，也可以帮助下级解决困难，或更改命令