2012系统集成项目管理工程师案例分析及解答

示例1阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。示例问题1150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。问题2200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。问题3400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。注意事项1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？4运用9大知识领域相关内容解决问题5理论结合实际（除非题目中特殊指定）问题1考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理项目经理选择是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力项目经理选择开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。管理技术身兼数职程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。M对软件子项目监控力度不够。项目团队人员选择、项目团队建设。问题2解决问题1内出现的问题管理知识不足－培训资源超负荷－放弃编程M缺乏监控－高层加强监控问题3需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；问题1缺乏项目管理的能力和经验。身兼数职，资源超负荷。没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。M缺乏对小张缺乏监管和培训。问题2制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。明确要求，促使尽快角色转换。培训。加强监管。考察点人力资源管理的过程和实际项目中的实施方法。角色识别、责任分配、人员负荷均衡；人员安排、使用的过程；项目团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。示例2阅读一下关于变更的叙述，回答问题正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。1存在哪些问题？2导致什么样的后果3说明配置管理中完整的变更处理过程注意事项1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？问题1考察变更过程和有效的变更控制。一个用户抱怨，开发人员修改程序没有提出书面变更申请，无记录没有经过CCB分析与评估无版本管理修改后未验证没有与其他项目干系人沟通问题2无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。无版本管理，问题无法复原。变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。问题3配置管理中变更处理流程变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；示例3试题一（25分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。[说明]某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。示例3在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统?1）1月5日～2月5日需求分析?2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线?2月20日～4月20日完成调研和布线示例33、网络子系统?4月21日～5月21日设备安装、联调?4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行?2）6月28日系统验收?春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。示例3[问题1]（4分）?请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。[问题2]（9分）?请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。[问题3]（12分）?请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。问题1进度管理。进度滞后销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。销售人员过度承诺。项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。资源超负荷，资源使用不足。缺乏管理经验导致进度安排问题。进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日问题2调整进度申请新资源（增加系统设计人员）赶工、并行（加班、设计开发并行）压缩编码时间调整原进度计划，以适应实际情况学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。问题3活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制；项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。示例4阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。[说明]一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。[问题1]（8分）?请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。[问题2]（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。示例4[问题3]（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？问题1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843问题2问题31效率低，进度拖延，投入超前2效率低，进度拖延，成本与支出类似3成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似4效率高，进度提前，投入滞后示例5阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。示例5[问题1]（5分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。[问题2]（15分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。[问题3]（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？分析项目沟通管理用户与开发商团队与管理层开发团队内部开发商与供货商开发商与分包商问题1老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。开会缺乏效率，缺乏明确高效的会议流程，会议目的、议程、职责不清晰，没有清晰的会议记录，缺乏对会议缺乏控制。没有对冲突进行管理。沟通方式单调。会议缺乏必要的行动。问题2提高会议效率制定例会制度放弃可开可不开的会议明确会议目的和期望的结果发布会议通知明确规则记录、总结后勤保障问题3其他沟通措施加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型。增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。正式沟通记录、采取措施保证实施沟通模板。注意内部培养团结的氛围，提高冲突管理的能力。加强自身管理能力提高。示例6示例6问题1缺乏项目整体管理。缺乏项目干系人之间的沟通。变更管理缺乏流程规范。变更请求提出未经过CCB分析与评估修改中未注意版本管理完成后未集成测试验证变更结果缺乏接口测试和集成测试。缺乏配置管理，缺乏版本管理。问题2配置管理主要工作制定计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。问题3补救措施完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等）针对目前系统建立和调整基线。梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。加强测试、加强整体版本管理梳理配置项和各历史版本。与客户沟通，变更及时通知相关干系人。示例7合同管理项目范围管理小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任项目甲方经理。在项目实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。示例7面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种情况，项目完成看来遥遥无期。问题1合同过于简单，没有就具体工作形成清晰条款项目范围说明书未得到客户认可信息中心主任兼职缺乏有效的变更流程乙方对项目干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息来源，范围定义不准确不到位。甲方没有对各部门的需求变更统一组织缺乏变更接受/拒绝原则问题2合同谈判阶段明确的SOW和细化的合同条款；明确权利和义务，特别是变更问题；促使双方对合同理解的一致性、无歧异。计划阶段制定范围管理计划；详细范围说明书；WBS执行阶段加强对阶段性成果的评审；客户确认项目范围；梳理沟通渠道；对WBS实现跟踪和记录；示例8时间管理示例9某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。示例9时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。示例9但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首