品质意识培训(2)

品质的意义品质（Quality）的真正意义在於了解顾客，符合顾客的需求，让顾客满意，所以说：“顾客满意”这正是品质的同义词。品质的发展过程：一、从品质的历史方面：已从过去作业员、领班、检验员品管的微观层面，发展至1980年代的全面品质保证（TQA）的宏观层面。二、从品质的观念方面：品质是经由检查、制造、设计、管理、习惯等发展出来的。三、从品质的制度方面：从最早的品检（QualityInspection）制度、品管（QC）到品保（QA），发展到全面品管（TQC），以及全面品保（TotalQualityAssurance）制度。品质的内涵包括:1.产品品质（QualityofProduct）：强调产品的研发与制造的品质。2.过程品质（QualityofProcess）：要求工作及服务顾客的系统品质。3.环境品质（QualityofEnvironment）：结合生理、心理环境及硬体环境的品质。4.管理品质（QualityofManagement）：规划人力资源应用与经营决策的品质，适合企业文化及人性文化的品质。全面品质管理（TQM）全面品质管理（TotalQualityManagement）的意义是以顾客需求为导向并达到顾客意愿，且持续的发展与改善，使得企业公司内全体员工，上至最高主管，下至基层员工均要求品质责任，以达到企业经营绩效.其基本原则是：a.达成顾客需求。b.持续改善。c.赋予品质责任。d.系统策略流程。何为TQM?指企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等到全过程的质量体系，从而在效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供出符合规定要求和用户期望的产品或服务。TQM核心是提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。全面质量管理的特点把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防和改进为主；把过去的以就事论事、分散管理转变为以系统的观点进行全面的综合治理;从管结果转变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，抓住主要方面，发动全员、全企业各部门参加的全过程的质量管理，依靠科学的管理理论、程序和方法，使生产（作业）的全过程都处于受控制状态，以达到保证和提高产品质量或服务质量的目的。推行全面品质管理的影响要素领导统御（Leadership）以顾客（customer）为主过程改善（ProcessImprovement）全员参与（TotalInvolvement）教育训练（Training）配合支援要素（SupportingElements）在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。-4-3-2-1+1+2+3+499.73%68.27%0.1350%2.145%13.59%34.13%34.13%13.59%2.145%0.1350%正态分布什么是Sigma（Ơ）?95.45%+6-699.99966%什么是6σ?σ(西格玛)原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万的坏品率(或缺陷率)少于3.4。当然，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。在80年代，品质要求已提升至3Sigma。这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：——每年有20000次配错药事件——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应——每星期有500宗做错手术事件——每小时有2000封信邮寄错误6西格玛质量水准的意义:3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)99.99966%产品为无缺点。提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。可以了解距离无缺点有多远。DMAIC的改进方法六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC(定义、度量、分析、改进、控制)改进方法。即：aD(Define)项目定义阶段bM(Measure)数据收集阶段cA(Analysis)数据分析阶段dI(Improve)项目改善阶段eC(Control)项目控制阶段（二）不锈钢。性能等级：45，50，60，70，80主要分奥氏体（18%Cr、8%Ni）耐热性好，耐腐蚀性好，可焊性好。A1，A2，A4马氏体、13%Cr耐腐蚀性较差，强度高，耐磨性好。C1，C2，C4铁素体不锈钢。18%Cr镦锻性较好，耐腐蚀性强于马氏体。目前市场上进口材料主要是日本产品。按级别主要分SUS302、SUS304、SUS316。•铜。常用材料为黄铜…锌铜合金。市场上主要用H62、H65、H68铜做标准件。0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-64142434445464745Why1H工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但複雜的或許要5Why,6Why,7Why…最後要加1H,Howtofixit.5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了5Why範例:為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了PDCA的介紹QUALITYCONSCIOUSNESS.ThePDCAcycleisaseriesofactivitiespursuedforimprovementACTIONPLANCHECKDO何謂管理?P-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCA循環輪C-A-P-D-C-A檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革3.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCA循環輪ACPDS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了,PDCA則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化ACPDACPDACSDACSD屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCA與SDCAACPDACSDPDCA,CA-PDCA與SDCA列出問題點GAPAnalysisACPD(-)(+)1.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃適用何種QCSTORY的判定PDCA與CA-PDCA實施步驟