绩效管理常用的方法和工具研究

绩效管理常用的方法及工具卢艳春通化公司2015年11月23日目录绩效管理的含义绩效管理的作用绩效管理的流程绩效管的实用方法及工具一、绩效管理含义根据阿姆斯壮（MichaelArmstrong）的观点:绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理管理高度不同对员工和部门的绩效的评价把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展管理方法不同事后考核工作的结果，是绩效管理中的一个环节包括事前计划、事中管理、事后考核管理重点不同侧重于判断和评估侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高管理时间不同往往只出现在特定的时期，如月末、季末和年末绩效管理则伴随着管理活动的全过程管理较色不同裁判员辅导员、合作伙伴考核结果的应用培训管理晋升与调配工资管理绩效分配二、绩效管理的作用三、绩效管理的流程绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理的流程完善的绩效管理系统制定未来计划制定绩效计划绩效诊断和辅导评估绩效绩效反馈企业战略目标分解评估结果应用工作分析确定绩效目标、绩效指标和绩效标准四、绩效管理实用方法及工具1、目标管理法2、关键绩效指标（KPI）3、平衡计分卡（BSC）目标管理法（MBO)英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。是目前比较流行的一种绩效考评的方法。目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。目标设定的要求及依据Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic可实现的Time-bond有时间限制的目标管理法的步骤第一步：上级领导和员工共同讨论最近一段时间内需要实现的工作目标，并将员工的个人发展目标融合于该目标中，以此来制定员工需要达到的绩效水平。第二步：在员工工作期间，领导和员工根据环境的变化对目标进行调整，使目标切实可行。第三步：一段时间工作结束后，管理者与员工共同讨论目标实现程度及失败原因。第四步：结合实际制定下一期的工作目标目标管理法的步骤这样就形成了一个循环，但不是简单的重复，而是循环一次，目标的制定就更有利于员工进步，有利于组织目标额实现，所以说这是一个螺旋式上升的循环过程。我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。目标管理的误区在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。如何避免目标管理容易出现的误区？共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。如何避免目标管理容易出现的误区？目标管理的优点（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理法的优点目标管理的缺点（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标管理法的缺点（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现。（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。目标管理法的缺点22关键绩效指标（KPI）KPI衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效一、关键绩效指标（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指标，不是目标目标＝时间＋指标＋程度例子：2015年销量达到15万千升举例:二、KPI体系的设计思路1、KPI体系架构职位级部门级公司级企业愿景与使命企业战略/目标公司KPI部门职责部门KPI职位KPI职位职责精炼性原则（少而精）：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）战略导向原则（层层分解）：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来平衡性原则（良好平衡）：1）过程与结果相平衡2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率）3）长期与短期相结合二、KPI体系的设计原则3、KPI设计角度二、KPI体系的设计思路(续)输入输出人员反应成本质量数量时间3、KPI设计角度(续)说明指标举例成本花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本……千升酒人工费单位成本降低率投入工时质量产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量数据差错次数报表差错次数产品合格率数量交付了、销售了多少产品？可分产品数量、服务数量……销量多少客户拜访次数时间何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……回款及时率工作计划按时完成率人员反应可以观察到的客户及员工的反应程度客户满意度关键员工流失率以部门级KPI设计步骤为例：三、KPI体系设计步骤研讨、整理、确认、评审明确KPI定义及衡量标准分解提炼部门KPI明确部门职责明确公司级KPI四、KPI体系设计方法提炼分解公司级KPI依据：公司战略目标董事会下达的经营目标分解设计部门级KPI依据：公司级KPI公司目标、任务、要求部门使命、职责分解设计职位级KPI依据：部门级KPI部门目标、任务、要求职位职责30平衡记分卡（BSC)31平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡计分卡的指标设计外部财务指标员工学习内部流程客户指标战略内部现在未来平衡计分卡－财务类指标•股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。•对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。•财务类指标具有双重角色：•既体现了战略目标对财务绩效的要求•也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果设定财务类指标即从财务角度来看平衡计分卡－客户类指标•客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。•向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。•顾客关心时间、质量、性能、服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。•客户类指标和财务类指标具有同样的缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标设定客户类指标即从客户角度来看平衡计分卡－内部流程类指标•我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现•其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标•内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定•设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现设定内部流程类指标即从内部营运角度思考平衡计分卡－学习与发展类指标•我们能否持续提升并创造价值？•企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。•主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。•通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功•学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考37平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则•包括较少的、简单的、相关的指标•将战略目标、短期目标和年度预算相连接•强调业绩的前置和后置指标•不仅仅局限于财务指标•在公司的上下、左右寻求平衡平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法38根据成功关键因素开发关键绩效指标（平衡计分卡）财务类指标客户类指标内部运营类指标学习与创新发展类指标利润率消耗指标产量完成率千升酒人工成本……异物酒投诉率客户满意率客户满意度指数产品可追溯性管理客户投诉率新客户增加比例……产品综合质量理化指标外包装质量人力资源管理生产管理审计监察业务计划完成情况……员工满意度团队建设员工培训关键员工流失率……示例战略目标员工CEO加油！！!加油！！!加油！！!图片一员工CEO战略目标加油！！!图片二人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。