海尔SBU新模式研究v1.0

1海尔集团新模式研究二零一三年十一月2目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示3海尔集团概况历程海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。海尔集团整体概况海尔自主管理发展历程1980年代，自主管理的起步：激发员工个体、团队的自主创新意识1990年代，战略事业单位（SBU）的推进阶段：鼓励每个人成为自主创新主体本世纪初探索“市场链管理”模式：上下岗位、上下工序之间形成“索酬、索赔、跳闸”的市场关系，自主创新环境得到了进一步完善互联网时代建立“自主经营体”阶段：改变运营模式，打造了指向具体市场目标的项目经营团队未来海尔可能回向风投公司转型………第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段未来4海尔集团变革背景：互联网时代企业生存和发展不取决于企业而取决于用户用户需求体验化碎片化个性化•互联网时代的用户需求不断在发生着变化，需求更加地碎片化、体验化、个性化；•在互联网时代，信息化时代，信息不对等不对称的主动权变成用户了，用户可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生死。所以企业唯一的选择跟上用户的速度，争取用户选择自己。推动企业转型发展生产导向转向市场导向，由产品型向服务型转型以厂商为核心大规模生产，大规模促销和低成本竞争的B2C模式转化为以消费者为核心的，个性化营销，柔性化生产，和精准化服务的C2B模式。同时，内部员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式•传统的管理模式是以企业为中心制定的，互联网时代应该以用户为中心而制定；•最下面接触用户得到的信息要一级一个传上去和报上去，领导做得决策要一级一级传下去，目标不能适应互联网时代快速反映的目标。（如目标是一级一级分解的）总部区域区域基层基层基层基层1235海尔经营模式创新与转型：人单合一双赢•传统的经营机制是人单分离；•内部管理和市场拓展两张皮；•权力力集中在领导。•海尔将经营决策权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。•通过“倒逼机制”，让研发，生产，供应，职能服务等后台与用户需求有效衔接。•企业全员面对用户，粘住用户。•“人”即员工；•“单”不是狭义的订单，而是用户；•“双赢”是指员工在为用户实现价值最大化的同时实现自身价值。1、战略层面：从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品。这就要求企业首先能够通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。2、组织层面：组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角组织架构。将集团原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构3、流程层面：从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。4、文化层面：建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。全面扭转6目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示7管理者发号施令终端被动执行一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体分为，型号，线性，市场三类，型号经营体创造差异化的产品和服务，线性经营体提供即供既需的供应链服务，市场经营题提供差异化用户解决方案。战略经营体，主要为高层管理者，负责创造机会和创新机制。集团高层在反馈中捕捉新机遇，制定新目标，优化机制等。平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。集团提供统一的研发中心，服务中心，采购中心等，满足前端一级经营体的需要。层层传递海尔在组织结构上的重要创新点是：改变传统的事业部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业做大做强的灵活转变。用户客户一客户二管理者全流程倒逼机制传统的企业组织架构－领导驱动自主经营体组织架构－用户驱动海尔组织模式创新－倒三角组织模式8领导者，BU长统一信息，统一订单流程，统一人单酬，固化模式人力财务战略信息化国内销售平台海外销售平台研发平台质量管理平台供应链平台XX平台产品型号经营体1产品型号经营体2线体经营体1线体经营体2线体经营体x市场经营体1市场经营体2市场经营体x型号经营体线体经营体市场经营体包销合同包销合同一级经营体：直接面对市场和用户二级经营体：提供专业服务和资源三级经营体：搭建机制服务协议服务协议服务协议服务协议倒逼提供资源倒逼提供资源市场全球中国一二线市场中国三四线市场美洲亚太………用户用户资源；细分用户群（高中低）；用户群大小；用户群价值海尔组织模式创新－倒三角组织模式详解经营体之间的沟通协调机制，一级经营体横向之间通过包销性质合同连接，一二三级经营体纵向通过服务协议连接市场经营题提供差异化用户解决方案（营销）型号经营体创造差异化的产品和服务（产品设计、开发）线性经营体提供即供既需的供应链服务（生产制造）9自主经营体是在战略框架下组建的，能有效承接集团战略•自主经营体的组建是在战略定位和战略方向的框架之下，从市场需求出发；•由三级经营体长根据集团的战略，确定经营体的业务战略定位与战略方向。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”（预算、预案、预酬）抢入经营体。•经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。•评审委员会根据“三预”方案，根据战略匹配性、方案可行性、目标竞争力等方面对方案进行评估，进而确定经营体长和最终目标。•三预中，首要参考“预算”，必定是高于第一竞争力目标的预算。“预酬”指按照该员工提出的预算所对应的薪酬整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等。•自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”。三级经营体长员工评审委员会预算、预案、预酬“亮单”确定经营体长明确最终目标确定经营体业务战略定位与战略方向在明确战略框架下，驱动员工定目标支撑包括:上一级部门、人力资源部、员工、客户等其他利益相关者“抢单”战略匹配性、可行性、目标竞争力10集团大资源平台（多部门）全流程倒逼经营体产品企划财务物流人力……营销生产用户研发中心引导资源配置满足用户需求全员提升用户满意度职能部门生产中心……………..海尔的组织机构创新－自主经营体及运行三要素自主经营体三要素端到端同一目标倒逼机制•“端到端”，就是从用户的不满意到用户满意的一个闭环。•用户的不满意提出来后，经营体如果能用最快的时间将用户的不满意变成满意，就能获得用户资源，相反，如果没有解决用户的不满意，就会失去更多的用户资源。•如何支持端到端的闭环，各级人员需要打破原有组织界限，为了“同一目标”变成一个经营体。•经营体需要产品，企划，财务、物流、人力等部门人员的加入，这些人员过去隶属于不同的部门，原来只是机械地等任务，但现在这些人变成一个矩阵结构，团队成员同时对多个部门负责，引导企业资源高效配置，满足用户需求。•所谓倒逼机制，就是经营体一线员工根据用户需求倒逼企业内部全流程的人员相互承诺咬合提供资源支持。•具体执行中，倒逼机制有两个层次，一是一线员工接受用户需求的倒逼，二是一线员工根据用户需求倒逼企业内部提供资源，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户为止。11自主经营体这一组织形式的改变，是一次全新的尝试，为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔把这个过程分为三个阶段，树立样板，做透样板和复制样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线)开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体推进，步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，即时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。第三个阶段是复制样板。第二个阶段是做透样板第一个阶段树立样板海尔自主经营体的稳步推进过程12•二级平台会参与到社区店一级经营体的目标设定中，并承诺提供相应的服务与支持，且最终会以契约的形式反映出来。与二级平台签约，一级经营体的目标是拿到多少用户资源、完成多少销售，而二级平台的目标是做足够的服务来支持一级经营体目标的达成。这些约定都是事前声明，而非事后算账，以体现机会的均等和结果的公平。二级平台经营体的薪酬与负责的一线经营体的业绩直接挂钩。•社区店一级经营体有当地的一级FU经营体提供服务与支持。举例来说，如果某团队的一位用户经理要做营销活动，其中涉及的资金支持可能直接找当地一级FU经营体即可。一级FU经营体至少有人力、财务两个人，支持本地所有的经营体，有不能处理的问题再与二级FU经营体连线。他们会帮助论证，这个事情能不能做成，以及需要多少资源。网络企划运营工程订单成套营销参与一级社区经营体目标设定，签订契约提供服务XX一级社区店经营体XX店自主经营体XX店自主经营体财务人力资源………..社区店二级平台经营体XX店自主经营体当地一级FU经营体提供支持财务人力资源二级FU经营体若无法解决分题，则反馈给二级FU经营体论证海尔一级社区店经营体（市场经营体）运作示例13生产计划高级经理资源保障平台模块成套经营体(门体、吸附、钣金、喷粉)A线经营体(总装A、发泡A)B线经营体（总装B、发泡B）市场经营体战略企划平台生产管理平台质量管理平台工程技术平台直接面对市场接单海尔某线体经营体示例倒三角经营体：3+4：三个经营体，四个平台2个总装经营体(和市场经营体对接)1个模块成套经营体（和GO模块化经营体对接）4个平台(和供应链平台对接)变革点：1.把总装和发泡合并为一个经营体2.把吸附、钣金、门体、喷粉合并为一个经营体；3.A、B线经营体和模块成套经营体相互承诺；14目录海尔集团经营模式转型背景与概况支撑经营模式转型的组织模式转型经营模式转型的配套机制互联网时代下的配套改革海尔改革对四威的启示15海尔经营模式创新－人单合一自主经营体运作机制“人单合一双赢”自主经营体运作机制目标分级，通过“抢单”找出主体自主经营体资源平台核算激励竞聘机制抢单机制“三张表”核算激励总部平台提供资源支持经营体长以及经营体成员内部竞聘产生竞聘机制：员工提交预算，预案，预酬公开竞聘经营体长，经营体长与人力资源共同确定经营体