91生产运营管理

MBA核心课程《生产运营管理》讲座主讲：王关义教授西北大学经济管理学院MBA教育中心第1讲：生产与作业管理第2讲：计划、生产计划与生产控制第3讲：生产决策第4讲：生产战略及其转移第5讲：全面质量管理与ISO9000认证第6讲：目标管理（MBO）第7讲：价值工程（VE）第8讲：库存管理与物料需求计划第9讲：选址战略第10讲：流程战略与生产能力规划第11讲：产品战略第12讲：作业布局策略第13讲：采购管理和准时制讲座目录第1讲生产与作业管理第一节生产与作业管理的历史一、生产率提高的效果二、生产/作业管理的代表人物第二节为创造商品和服务而设置组织一、市场营销二、生产/作业三、财务/会计第三节为何学习生产与作业管理一、生产与作业管理是一切组织的三个主要职能之一，对于理解组织的职能是必不可少的。二、我们所使用的产品都是生产活动创造出来的三、生产与作业管理是一切组织里耗费最大的部分之一四、通过学习，可以理解生产/作业管理者的职责与作用，理解了这一点，才能掌握这种管理所必须掌握的决策技巧第1讲生产与作业管理第四节生产/作业管理者的职责和作用一、计划二、组织三、人员四、领导五、控制第五节生产率挑战一、生产率的衡量劳动生产率=产量÷投入=产品件数÷耗费工时生产率衡量的困难：1、投入产出的数量不变的同时，质量可能变动2、外部因素可能导致生产率变动3、可能缺乏衡量的精确单位。第1讲生产与作业管理二、生产率变量1、劳动2、资本3、管理三、生产率和服务业1、劳动密集型（通常状况下）2、处理过程常常是个人化的3、多是专业人员的智力活动4、难于机械化和自动化演习题：1、什么是生产/作业管理？2、生产与作业有何不同？3、企业的三大基本职能是什么？4、哪些因素可以引起生产率的提高？5、说出惠特尼、福特和戴明对生产与作业管理的贡献。第2讲计划、生产计划与生产控制教学目的与要求：计划是企业管理的首要职能，生产计划和生产控制，是企业生产管理的重要环节，通过本章的教学，要求学生重点掌握计划的概念、要素和程序，掌握企业生产计划的主要指标、生产能力的核定、生产任务的综合平衡，掌握生产作业计划的特点和制定思路，掌握生产作业控制的方法和技巧。第2讲计划、生产计划与生产控制第一节计划一、计划的定义和要素（一）计划的定义：计划就是设定目标、指明路线的过程（二）计划包含的要素1．清晰的目标2．明确的方法与步骤3．必要的资源4．可能的问题与成功的关键（三）有效目标的SMART法则第2讲计划、生产计划与生产控制二、制定计划的步骤（一）描绘结果（二）任务展开（三）安排进度（四）统计资源（五）可能问题（六）评估修定（七）管理重点三、有关计划的实践对话（4个讨论问题）第2讲计划、生产计划与生产控制第二节生产计划一、生产计划的内容和主要指标（一）生产计划：就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。（二）生产计划工作的内容（三）企业生产计划的主要指标1．产品品种指标2．产品质量指标3．产品产量指标4．产品产值指标第2讲计划、生产计划与生产控制二、生产能力的核定（一）生产能力：是指在一定的生产组织和技术水平条件下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。1．设计能力2．查定能力3．计划能力（二）影响企业生产能力的因素1．固定资产的数量2．固定资产工作时间3．固定资产的生产效率第2讲计划、生产计划与生产控制（三）单一品种生产能力的核定（四）多品种生产能力的核定1．标准产品法2．代表产品法3．假定产品法三、生产任务的综合平衡（一）科学地确定产品的产量（二）产品生产进度安排1．大量生产产品产出进度的安排（1）平均分配（2）分期均匀递增（3）小幅度连续增长（4）抛物线递增第2讲计划、生产计划与生产控制2．季节性需求商品生产进度的安排（1）均衡安排方式（2）变动安排方式（3）折衷方式（三）品种搭配（四种情况略）第2讲计划、生产计划与生产控制第三节生产作业计划一、生产作业计划及其特点（一）生产作业计划：是生产计划的具体执行过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的重要依据。（二）生产作业计划的特点1．计划期短（月、旬、日、小时）2．计划内容具体3．计划单位小二、期量标准的制定（一）期量标准：又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。第2讲计划、生产计划与生产控制（二）批量和生产间隔期1．批量：是指一次投入或产出的相同产品或零部件的数量，在成批生产条件下，产品是按照批量分批生产的。计算公式：批量=生产间隔期×平均日产量2．生产间隔期：是指前后两批产品或零部件投入或产出的时间间隔。计算公式：生产间隔期=批量÷平均日产量3．定量方法：（1）经济批量法：Q=Γ2ND/C（2）最小批量法：最小批量=设备调整时间÷（单件工艺工序时间定额×设备调整系数）（3）以期定量法第2讲计划、生产计划与生产控制（三）生产周期和生产提前期1．生产周期：是指产品或零部件从原材料投入生产起，到成品制成出产为止所经历的全部时间。2．生产提前期：是指产品（零件）在各生产环节出产或投入的时间同成品出产相比较所要提前的时间。（1）投入提前期（2）出产提前期第2讲计划、生产计划与生产控制（四）在制品定额1．在制品定额：是指在一定的生产技术组织条件下，各生产环节上为保证生产正常进行所需占用的最低限度的在制品数量。2．不同生产类型条件下在制品定额的制定三、生产作业计划的编制（一）在制品定额法（二）累计编号法（三）生产周期法第2讲计划、生产计划与生产控制第四节生产作业控制一、生产作业控制与生产调度（一）生产作业控制：是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证。（二）生产调度：是指对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行。它是实现生产作业计划的一种手段，是企业生产计划的继续。（三）提高生产调度工作质量的要求1．生产调度工作应当以生产作业计划为依据，保证全面完成生产作业计划规定的任务。2．生产调度工作必须高度集中和统一3．生产调度工作应坚持预防性原则4．生产调度工作要坚持群众性原则第2讲计划、生产计划与生产控制（四）加强生产调度工作应采取的措施1．要建立健全调度工作制度2．要建立健全生产调度机构3．要适当配置和充分利用各种生产调度技术设备二、生产进度控制（一）生产进度控制：是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。（二）生产进度控制的内容1．投入进度控制2．出产进度控制3．工序进度控制第2讲计划、生产计划与生产控制三、在制品占用量控制（一）控制车间各工序之间在制品的流转（二）控制跨车间协作工序的在制品流转（三）控制检查站的在制品流转四、生产作业控制的工具（一）看板管理：它是把看板当作取货指令、运输指令和生产指令，用以控制生产和微调计划。它强调在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运用资源。（二）看板管理的特点第2讲计划、生产计划与生产控制演习题：1．谈谈你对企业制定计划和生产作业计划的看法。2．看板管理有那些优点？参考书：1．《生产管理》中国工业科技管理大连培训中心编，企业管理出版社1981年版2．《生产计划与控制》华中理工大学出版社1995年版。第3讲生产决策教学目的与要求：决策理论的创始人西蒙认为，管理就是决策，决策是指对企业重大生产经营活动的抉择，本章在简要介绍决策基本理论的基础上，重点进行生产决策的案例分析，要求MBA学员运用所学理论，对企业运行过程中遇到的现实生产管理问题进行正确的分析和选择，做出正确的决策。讲授及讨论课时：4学时（讨论2+讲授2）第3讲生产决策第一节如何决策一、决策的原则（一）决策目标：是指一项决策要达成的结果。（二）选择方案：（三）潜在风险：二、决策上的思维误区（一）领导就是拿主意，决策与下级无关（二）三个臭皮匠胜过一个诸葛亮（三）英明的决策者都是明快果断（四）大家认同的方案才是好方案（五）决策需要妥协（六）正确的决策必然带来成功第3讲生产决策三、优秀的决策者须具备的五大特质（一）开放的心态与包容能力（二）认请目标与轻重缓急的能力（三）运用科学决策工具的能力（四）具有系统的思考能力（五）预计困难的能力四、最优化决策是一种思维模式决策的程序：（一）是否会有重大影响（二）是问题还是机会（三）是否有原则可循（四）是否会再发生（五）议定决策目标（六）分析制定决策和要素（七）进行验证与修正第3讲生产决策五、兰德公司（RAND）决策的思考模式（一）发生了什么事？（二）为什么？（三）走哪一条路线？（四）前途如何？第3讲生产决策第二节生产决策案例分析----Pininfarina汽车厂(见印发系列案例材料)思考题：1．谈谈你对兰德决策模式的科学性认识。2．生产决策方案评价的标准有哪些？谈谈你的看法参考书：1．兰德决策：四种思考模式《光明日报》2001年2月15日2．成功的十字路口：如何决策林正大《中外管理》2000年第3期P76--79页3．《生产与运作管理案例》国际通用MBA教材配套案例张金成等到译机械工业出版社1999年5月第1版第4讲生产战略的转移教学目的及要求：随着企业生存外部环境的变化和内部条件的发展，客观上要求企业必须调整自身的生产战略，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。通过本章的理论和案例教学，要求MBA学员必须掌握生产战略的概念、生产战略转移的动因、生产战略转移的形式、生产战略转移应注意的问题，学习李嘉诚先生成功进行战略转移的经验，学习和积累相关的理论知识和实战经验。第4讲生产战略的转移第一节生产战略及其转移的动因一、生产战略的概念生产战略是指事关企业全局性、长远性和影响深远的重大生产问题的谋划，如生产方向的确定、生产技术的重大更新、生产区域性转移等。二、生产战略转移的动因（一）企业生存环境发生重大变化1．企业所处的行业走向衰退2．企业所处的行业由于过度竞争，导致生存环境恶化，产品价格大幅下降。（二）为了充分地利用企业富余的生产资源，谋求更大的发展空间（三）实施打一枪，换一个地方的灵活适应市场的“游击战略”第4讲生产战略的转移第二节生产战略转移的形式及应注意问题一、生产战略转移的形式（一）生产方向的转移1．彻底舍弃原有生产方向，转向全新的生产领域2．通过内部生产结构的调整，逐步舍弃原有的生产方向，迈向新的生产领域（二）生产区域的战略转移二、生产战略转移中应注意的问题（一）首先要考虑是否具备生产战略转移的条件1．能否克服退出障碍2．能否克服进入新的生产领域的进入障碍3．转移后，企业是否具有足够的发展空间（二）必须注意生产战略转移前后的衔接（三）必须注意减少风险，降低成本经验及结论：切勿用两只脚一起测试不知深浅的水域第4讲生产战略的转移第三节生产战略转移案例分析----李嘉诚成功的战略转移一、第一次战略转移：由塑料花生产转向房地产二、第二次战略转移：由房地产转向电讯、基建和服务领域练习题：1、简述生产战略转移的动因、形式及应注意的问题。2、谈谈你对“切勿用两只脚一起测试不知深浅的水”这句话的理解。3、谈谈你对李嘉诚先生两次战略转移成功经验的认识。参考书：1、李生李权兵“企业战略转移的实例分析“《中外管理》2000年4月2、《创造性思维案例选编》经济管理出版社1999年7月第1版第5讲全面质量管理（TQC）教学目的及要求：随着生产力水平的不断提高，消费者对产品或服务的质量要求日益提高，质量竞争日趋激烈，质量管理对企业的生存和发展将产生重大的影响。通过本讲的教学，要求MBA学员重点掌握质量及全面质量管理的基本理论,PDCA循环,ISO9000质量认证等知识，全面理解全面质量保证体系的内容，对常用的质量管理的统计控制方法、新的七种质量控制工具有粗略的了解，对书后所附的案例以及增补印发的案例进行较深入的研读。计划讲授课时：8学时第5讲全面质