《公共关系学》第九章 公共关系实务操作之：危机管理

第一节危机公关与危机管理一、危机公关的概念（一）危机（Crisis）的含义：指危及组织利益、形象、生存的突发性或灾难性的事故与事件。处理和化解危机事件是组织形象管理的一项重要任务。1.指决定事物走向灾难的因素；2.指事物处在失败之际的紧要关头；3.指事情陷入及其困苦危险的境地。。第九章公共关系实务操作之：危机管理（二）危机公关（CrisisPublicRelations）指组织面对危机状态的公关处理过程，即任何社会组织为了解决组织自身陷入的危机，挽回不良事件给公众造成的不良影响和带来的损失，而采取的一系列具有预防、扭转、挽救作用的策略和措施。◆及时补救是遏制危机蔓延的重要手段。案例：“35次紧急电话”◆公共关系只是处理危机的一个关键因素，还需其他手段配合，如技术、财务。（三）危机产生的原因：主观、客观1、思想因素：认识、观念、思维2、能力因素：决策、管理、实施3、物质因素：资金及其组织运行的依托条件4、自然条件：天灾、不良的地理环境、恶劣的气候、困难的交通条件5、社会因素：人口素质、市场需求、经济发展水平、治安面貌、通讯条件、政府管理水平（四）危机的特性■突发性、普遍性、严重性▼危机表面上看具有突如其来的偶然性，实则是不良因素发作的结果；▼企业发生危机如同死亡和税收一样不可避免▼危机具有极强的危害性▼危机的出现总是具有一定的层次性▼危机具有可变性（五）危机的类型■从内容方面1、信誉危机2、效益危机3、综合危机■从形式方面1、点式危机2、线性危机3、周期性危机4、综合性危机二、危机管理（CrisisManagement）（一）危机管理的内涵针对组织自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，制定针对性措施以有效应对突发性问题的一整套机制。有预警、防范、化解的功能。（二）加强危机管理的意义（1）加强危机管理是“四高”组织的一门必修课四高高知名度、高成长性、高品牌排行、高管制（指直接危及人生命的产品或组织，如食品、药品、保健品、医院、交通等）◆“三个旅行者”寓言的启示（2）可以化解危机，赢取效益最大化（3）可以降低组织的隐性成本◆末日管理法，百事可乐公司（4）可以化被动为主动，有效提升组织知名度◆皮鞋店案例第二节危机管理的组织落实一、危机管理组织架构的设置（一）三级组织三级管理第一级为“危机管理委员会”是决策机构第二级为“危机管理办公室”是常务执行机构第三级为“危机管理工作小组（二）危机管理团队人员配备（1）“出主意的人”（2）“善于收集情况的人”（3）“提反面意见的人”（4）“管理档案的人”（5）“重视人道主义的人”二、“发言人”制度的确立◆一个声音、一个观点，以正视听。◆发言人应具有极强的沟通协调和应变能力三、第一时间快速反应通道的建立1.对处在萌芽状态的危机事件的敏感性2.管理系统的快速沟通、快速决策、快速执行四、危机形态的预测1、按危机引发原因分类。2、按危机危害程度分类。第三节危机处理的基本程序一、深入现场，了解事实：(例：普京在“库尔斯克”号事件前期处理中的公关错误2000.8】二、分析情况，确立对策:制定危机处理方案三、安抚受众，缓和对抗(例：普京在“库尔斯克”号事件中期处理中的成功2000.8】四、联络媒介，主导舆论(例：“上海50”的《一批新拖拉机病卧田头事件》90.6】五、多方沟通，加速化解：争取其他组织、权威机构合作，协助解决危机。(例：百事可乐的注射器针头事件93.6】六、有效行动，转危为机(例：中美史克从容应对康泰克“PPA事件”2000】七、总结提炼，反败为胜“长春可口可乐美汁源果粒奶优”中毒事件●11月28日晚，长春市母子两人饮用标识为可口可乐美汁源果粒奶优(清新草莓口味)的饮料后，发生疑似食物中毒。到医院救治后，孩子不幸死亡，其母仍在救治中。有关部门在调查中发现，近日长春市还发生过一起2人饮用该饮料后疑似中毒事件，经救治后已痊愈出院。经公安部门检验认定，2起事件剩余饮料中均含有高毒性的氨基甲酸酯类杀虫剂(万灵)成分。•●在11月20日第一起美汁源果粒奶优发生中毒事件后，当事人家属就联系了可口可乐公司，该公司表示会积极处理此事，并取走了装有剩余饮料的饮料瓶进行化验。不过在随后的一周里并没有得到来自可口可乐公司方面的任何回应。直至第二起中毒事件发生前（11月27日），可口可乐方面才回复称中毒事件与他们公司的产品质量无关。随即受害人于次日（11月28日）向警方报案。●11月29日晚接到报告后，吉林省及长春市政府连夜召开紧急会议进行研究部署。吉林省委、省政府要求迅速查清事件原因，全力救治患者，立即采取措施对该饮料同批次产品进行下架、封存、召回，在全省范围内加大食品安全隐患排查力度。●公安、工商、质监、卫生等部门立即展开对此事件的侦查、调查、排查，全力收缴同批次产品，全力救治患者，防止再次发生此类事件。事件的有关情况正在进一步深入调查中。●“我们很气愤，作为世界五百强的企业，竟然如此处理事情。我们自20日以后主动打电话追问过事件的调查结果，但是他们说还在调查，直到第二次事件发生前可口可乐长春分公司的人告诉我们企业内自查该饮料没有问题。但第二天就又出现了一起类似的中毒事件，难道是巧合？”受害人家属这样告诉记者。●在12月2日的声明中，可口可乐表示，产品之所以下架，是因为“当地政府有关部门正在进行深入调查，可口可乐公司为配合当地政府的工作，决定将吉林省内的相关产品临时性下架保存，这些产品仅限于草莓味的果粒奶优”。可口可乐还强调，这是一起长春本地事件，对其他地区没有影响。其中还特别注明：该公司“对同批次留样产品进行自查和第三方权威机构检测，结果显示一切正常，所有产品完全合格”。●当记者要求可口可乐公司公布参加检测的第三方机构名称及自查报告时，可口可乐方面并没有给予正面答复，只称：“在调查方面会全力配合当地政府及相关部门。其余可提供信息均在声明当中。”第四节危机处理的原则著名的英国危机公关专家迈克尔·里杰斯特《危机公关》（1）三“T”原则（2）公众至上原则:核心原则p370（3）声誉至上原则：例“富亚”涂料无毒宣传活动TellyourowntaleTellitfastTellitall■“砸大奔”事件---傲慢的代价■克莱斯勒的危机处理---大胆认错危机公关的“5S”原则__关键点传媒集团董事长游昌乔•（1）承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）•（2）真诚沟通原则（SINCERITY）•（3）速度第一原则（SPEED）•（4）系统运行原则（SYSTEM）•（5）权威证实原则（STANDARD）承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）___北风与太阳•北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服，风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，•行人的外衣就是公众对企业的防卫心理，而北风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：温暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。■危机爆发后，公众的表现：•强烈关注•非常情绪化，对于媒体的信任度远高于对企业的信任度•有罪推定，往往抱有“宁愿信其有，不愿信其无”的心态■危机爆发后，公众关注的问题：•利益问题•感情问题★“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。•面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。▼第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。▼第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。▼第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。▼第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。•事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”•正是由于公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。•由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。真诚沟通原则（SINCERITY）___母鸡的故事★一天，鸟的王国举行盛大舞会。一只母鸡觉得自已长相难看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然当晚她大出风头。但正当她兴高采烈地跳舞时，身上粘的羽毛接二连三地掉了下来。母鸡看见自已原形毕露，只得在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃。■不要试图去掩盖自已,不要试图给自已披上华丽的外衣。——遇到危机时，你绝对不可以改变事实，但是你可以改变公众的看法。■“三诚”原则•诚意•诚恳•诚实■危机沟通的“两要”、“两不要”•要诚实•要尊重公众的感受•不要过度反应•不要过度承诺案例:雀巢产品遭遇抵制★1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。一些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。•雀巢公司的决策者对此采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始料不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。•直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。速度第一原则（SPEE