21经营预算管理制度-原稿

文件名称经营预算管理制度版号/状态A/0文件编号FIN-W-GYC-生效日期2012--编制黄大利审核批准第一章总则第一条为发挥经营预算在企业经营决策和日常管理中的作用，把握市场经济脉动，建立动态的经营信息，制定本制度。第二条经营预算一般包括年度预算和季度动态调整预算，具体有销售预算、生产预算、采购预算、部门费用预算、专项预算和财务预算，它是企业在预算期内，以市场为导向，以历史相关数据（主要以财务账上反映的数据或可量化的数据）和未来经营走势分析为基准，以数量（标准单位，如“标准箱”等，下同）和货币（人民币，下同）形式，预测生产经营管理活动的目标。▼经营预算不是靠一个部门就可以做好的，也不是靠上级的命令就可以做好的。经营预算需要以市场为导向，需要各部门同心协力、认认真真、脚踏实地一起做，才能做好；经营预算还需要从上而下和从下而上两种方法相结合，才能科学地做好。经营预算的过程还要营造一种气氛，那就是团结合作、友好沟通、畅所欲言、积极向上。如果做经营预算时，每个部门或每个人都各做各的，没有相互协调和沟通、没有相互建议和理解，每个人都把问题或意见憋在心里，那么经营预算的质量和执行效果就会大打折扣。▼以历史相关数据为基准？这主要是指财务相关的历史数据。各部门、办事处在做经营预算之前，重．氛应当先向财务部门索取相关的财务历史数据，并以此为基准展开预算。各部门、办事处的统计数据只能作为预算的参考数据。第三条经营预算一般每年编制一次和每季度动态调整一次。季度动态调整预算可根据实际情况按照规定的时间调整上报，经审批后按调整的预算执行。季度动态调整预算是指按照截止到本季度的实际经营完成情况和所掌握的资讯进行全面分析，而对未来预算期内的预算数据做动态调整。▼每季度都要动态调整预算吗？不是。各部门、各办事处要依实际完成情况结合所掌握的资讯做全面分析，确认未来预算期内的预算数据与未来预算期内的实际完成数据可能会有很大的差异时，才需季度动态调整预算；如果差异不会太大，就不必要季度动态调整预算。季度动态调整预算最多三次，一次是调整4一12月经营预算数据，第二次是7一12经营预算数据，第三次是10?12月经营预算数据。▼“所掌握的资讯”是指什么？主要包括现阶段实际完成数据与预算数据的对比分析、同行业的整体市场动态、国内或国际相关经济指标、内部资源变化分析，等等。▼季度动态调整预算包括哪些内容？主要包括两部分内容：一部分是对预算全部调整；另一部分是局部调整，只调整其中的一部分，比如，调整费用而促进销售任务完成，调整产品销售结构而促进利润任务完成，等等。第四条企业各部门、各办事处成立经营预算小组，由各部门、各办事处相关人员组成，由文件名称经营预算管理制度版号/状态A/0文件编号FIN-W-GYC-生效日期2012--编制黄大利审核批准各部门、各办事处经理任组长。同时，各小组应设置预算专员。各小组有关预算工作的事情可由预算专员负责与企业经营预算委员会（以下简称：委员会）经营预算汇编分析小组（以下简称：经营预算汇编分析小组）进行沟通、解释和工作联系。各小组负责本部门、本办事处经营预算的起草、编制、执行、分析。▼为什么各部门、各办事处要成立经营预算小组？经营预算应当全员动员，让每个人都知道自己在做什么，为什么要这样做。尤其是主要干部，更应该知道自己的责任是什么。而责任不能光靠嘴巴说，也不能纸上谈兵，重要的是要做出成绩来。现代管理需要细化，细化到每个人的工作。公司经营预算由每个部门和办事处的经营预算组成，而每个部门和办事处的经营预算则是由每个人的目标预算（工作目标）组成。所以，为了经营预算能够更加科学地反映市场动态，能够更加客观地谋划公司的发展前景，以及充分调动大家的工作积极性和创造性，各部门、各办事处成立经营预算小组是很必要的。▼为什么各小组要设置预算专员？设置专员的目的是为了重视和规范经营预算管理，发挥经营预算管理在企业经营工作中的指导作用。第五条各部门、各办事处应当建立经营预算分析台账，台账工作由预算专员负责；每个相关人员也应当建立个人预算分析台账。▼什么是预算分析台账？预算分析台账就是通过目标数据与实际数据进行对比，以便于及时发现问题和解决问题。个人预算分析台账实质上是每个人的量化工作目标。每个相关人员通过建立个人预算分析台账，等于时刻牢记工作目标，这将有助于更加高效地发现问题和解决问题，有助于更加安全地完成经营预算任务。预算分析台账必须天天做、天天看、天天分析、天天总结。第六条企业经营预算委员会根据公司董事会的经营预算决议，于11月巧日前向各预算部门、各办事处下发下一年度的年度收人预算、年度成本预算、年度费用预算和年度利润预算总目标；各部门、各办事处根据年度总目标全员动员、讨论、研究，并按照相关流程、上报时间和要求编制年度经营预算。▼为什么要于11月15日前下发下一年度的年度收入预算和年度利润预算总目标？截至11月15日，一年来的经营隋况已基本成定局，这将有利于做好下一年度的经营预算工作。界定45天的预算周期也比较合理，不长不短。如果预算周期向前延长，第四季度的经营情况就没有参考价值，如果预算周期向后延长，下一年度第一季度的预算就成了马后炮。同时，年度各部门工作比较多，界定在12月31日做好经营预算工作，有利于各部门、各办事处专心致志的做好年度总结报告。▼经营预算首先要从上到下，委员会决定的目标，各部门、各办事处一定要执行，一定要努力按时完成。其次，经营预算也要与从下到上相结合，这样才能更加符合市场要求，才能更加符合公司的发展需求。以下第七条就是“从下到上”。文件名称经营预算管理制度版号/状态A/0文件编号FIN-W-GYC-生效日期2012--编制黄大利审核批准第七条各部门、各办事处可以根据属地实际情况在确保按时上报年度经营预算的前提下，向委员会（主任）提出经营预算修改建议和意见，取得批复后才能按照新的指标编制年度经营预算；经营预算修改建议和意见未能得到批复的，各部门、各办事处可在完成下达的年度预算的前提下，同时上报一份或多份年度预算意见稿，并详细做出报告。各部门、各办事处对总目标有不同的意见和建议，是好现象，委员会尤其是总经理、销售部经理一定要认真研究，并给予沟通、谈心、鼓励和指导。第八条经营预算统一使用委员会设置的表格，未经同意，不得私自调整和变动；同时，各部门、各办事处应根据需要设置相应的附表支持（如：历史数据统计表及相关分析表等，该附表留存各部门、各办事处，不必上报），以备自查和上级审查。经营预算表格设计应当与会计报表体系的内容和内容次序相吻合，以利于编制经营预算报表和今后经营预算分析。各部门、各办事处在编制预算时，一定不能自作主张、自以为是地改变预算表格，只有严格按照规定的表格编制预算，才有可能确保预算规范化，才有可能确保预算按时保质保量完成。同时，相关附表也应当对应设计，表格设计要以一张纸的大小为标准进行设计。第九条企业销售部、市场部、财务部、生产部、采购部应根据实际情况建立本部门系统的预算编制管理规范和流程，以促使经营预算的顺畅、全面、规范，保证按时报送。▼分会司多或办事处多的企业，集团总部各部门应当根据实际清况建立本部门系统的预算编制管理规范和流程，积极、主动地指导分公司或办事处做好预算工作。▼如何才能保证按时（下同）上报？各部门、各办事处应当严格按照本制度的要求做好预算，尤其是要认真理解和研究每张表格的内容，积极主动与委员会经营预算汇编分析小组沟通，避免重复编制而耽误时间。第十条委员会经营预算汇编分析小组收到上报的预算后，应当在两天内给予审阅，并及时与编制单位沟通和做好指导工作，如果有异常的变动数据，应当及时向委员会主任汇报。第十一条委员会于年度12月31日前和下季度前10天内分别正式发布年度经营预算和季度动态调整经营预算。第十二条经营预算一经发布，必须严格执行；并按照预算指标与实际的完成情况进行对比分析，以有效利用预算工具指导日常经营管理活动。经营预算一经发布，从公司到办事处，从总经理到每个有关人员，都要重视预算分析报表，都要天天看预算分析报表，看不懂的要马上学习、请教财务有关人员。分析一定要细，比如费用超支，要知道具体哪项费用超支；再比如：销售任务没有完成，要知道是哪个系列产品销售任务没有完成，甚至是具体哪个品种悄售任务没有完成。第十三条经营预算未能按时完成的，必须向委员会作总结经验教训报告，并给予负责人经济处罚200-500元。经营预算要按时完成，处罚一定要到位，一定要落实。第二章销售预算第十四条销售预算的内容包括销售量、销售单价、销售收人、销售费用和现金收人的预算。1销售量：在预算期内，以数量形式预测市场销售应达到的目标。文件名称经营预算管理制度版号/状态A/0文件编号FIN-W-GYC-生效日期2012--编制黄大利审核批准2销售单价：由销售部和市场部共同制定的全国统一市场销售单价。3销售收人：销售量与销售单价的乘积。4销售费用：在预算期内，为完成销售目标，预测所需的费用。5现金收人：在预算期内，预测上年年末应收账款和每月销售货款（应收账款）的分期回款（包括现金和银行存款）情况。▼销售量预算如何细化？稍售量预算细化具体包括两方面内容：一是客户销售量细化，即：每个客户要销售什么产品，每个产品要销售多少数量。这个资料不必上报委员会。奋司或办事处直稍组或零售可以视同一个客户进行预算。二是产品品种销售量细化，即：根据客户梢售量细化进行汇总。这个资料上报委员会。▼销售费用预算如何细化？梢售费用预算细化具体包括三方面：一是客户销售费用细化，即：按照会计核算的梢售费用二级科目分类预算客户所需各项费用。这个资料不必上报委员会。二是销售人员梢售费用细化，即：每个梢售有关的人员（包括各级销售领导）都要预算费用，可由稍售主管统一预算再对其宣布。每个梢售人员销售费用预算同样按照会计核算的销售费用二级科目分类进行预算。这个资料不必上报委员会。三是梢售费用二级费用细化，即：根据客户稍售费用细化和稍售人员销售费用细化进行汇总。这个资料上报委员会。▼现金收入的重要性？销售收入和现金收入不同。现金收入应当作为销售人员考核的计算基数，而销售收入不能；现金收入才是真正的收入，销售收入只是会计核算上的收入；现金收入与合同签仃息息相关，必须合理控制、合理评价，企业应当科学评价自身现金收入的承受能力，不能过度低于销售收入，并在销售合同里与客户签订现金收入比例（即回款率，或给客户铺垫资金额度）。现金收入是企业资金来源的主要渠道。如果现金收入过度低于梢售收入，会影响企业正常的资金流，那么，即使企业利润率很高，同样会给企业运作带来困难。第十五条销售预算由销售部（非办事处经营区域）、办事处经营预算小组负责起草编制，报销售部经营预算小组（由市场部有关人员参加），由该小组整理汇编后上报委员会经营预算汇编分析小组审阅、分析，并经委员会审批发布后执行。销售部和市场部在上报年度销售预算和季度销售动态调整预算时，应当同时报送生产部和财务部，以供生产预算和财务预算作依据。销售费用预算和现金收人预算不需要报送生产部门。▼销售预算为什么要抄送财务部和生产部？经营预算就好像是接力棒赛跑，而销售预算是第一棒，有了第一棒，第二棒生产预算乃至第三棒、第四棒才能延续，只有一棒接一棒，经营预算才能完成。所以，销售预算要报送给下一棒生产预算；同时，因销售预算涉及资金流问题（其他预算也都涉及资金流问题），所以，梢售预算也要报送财务部。▼为什么说销售预算是重头戏？销售预算是重头戏，是预算的火车头，是决定预算能否成功的最关健的环节。如果梢售预算与实际偏差太大，尤其是预算大于实际时，说明预算是失败的。预算做的好与坏，可以说明领导文件名称经营预算管理制度版号/状态A/0文件编号FIN-W-GYC-生效日期2012--编制黄大利审核批准眼光的高低，可以评价领导管理才舱的高低。第十六条办事处季度销售动态调整预算应当事先做好初稿和详细的调整报告，并于每季度末20天内上报销售部门和市场部门，由销售部和市场部研究后直接上报委员会。销售部和市场部应当负责跟踪落实审批，并于每季度末12天内由委员会给予回复，同时抄送生产