外派人员的薪酬管理

外派人员的薪酬管理外派婚姻易破裂阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居，生养下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当地一把手。李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平，也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好的发展机会。”经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收入外，还承诺为李太太在也门找一份不错的工作；如果他们有了孩子，还可以提供孩子的教育经费。不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等都加重了李太太的心理负担。“我老公是读阿拉伯语出身，在那里也留学过一年，对他来讲比较轻松。但我是土生土长的中国人，对生活在那边没信心。”近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地区外派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国GMAC全球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多，外派任务未能圆满完成的主要原因是配偶的不满，外派婚姻破裂的可能性相对更高。课前案例企业最怕“赔了夫人又折兵”A公司是珠三角领先的房地产公司，制定了开拓环渤海地区的战略，必须大量派出总部员工建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略需要，甚至出现了外派员工大量流失的现象—员工普遍认为外派的补贴不足以弥补员工外派作出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有分支机构，外派海外的员工超过1500名。B公司最头痛的是外派补贴的公平性问题，员工经常抱怨分配不公，究竟外派英国还是肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但员工必须适应比国内更加艰辛和有风险的生活。C公司是一家中外合资人寿保险公司，外方股东是全球领先的寿险公司，中方股东是国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东决定派出马来西亚、台湾、香港等国家和地区的人才担任高管，而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬成为合资公司董事会的难题，一方面要有足够吸引力，另一方面也要有足够的说服力，不会让中方高管感觉不公。跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，认为政策公平合理；公司可以适度控制成本。最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”—付出了高昂的外派成本，员工却怨声载道甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬制度激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业显得尤为重要。课前案例当特定的企业开始进行跨国经营时,一般都会选择向目标市场外派员工,由他们负责产品的销售,服务的提供,新市场的开拓以及与他国企业之间的合作.当企业决定走向世界的时候,它在人力资源管理方面所面临的最大挑战就在于,挑选出那些适合被派往国外的工作人员并对其进行有效的薪酬支付.外派人员概述外派员工的薪酬管理课程体系外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工,他们的任期可能会持续1~5年,典型情况下是2~3年.外派员工的定义根据国内市场份额在企业的总销售额中所占的比例大小的不同,在不同的文化环境下企业对外派员工的理解是不一样的.外派员工的薪酬管理---------外派员工概述外派员工的构成1.母国外派员工(指由本国直接派往目标国家的员工，又可以称为国外服务员工、国际员工等)2.第三国外派员工(指因为工作需要,暂时为其他国家的企业在第三国工作的员工)外派员工的薪酬管理---------外派员工概述不同的阶段外派员工的类型外派员工的理念起步阶段皆为母国外派员工完成工作任务国际事业部阶段大多数是母国外派员工,部分是第三国外派员工即兴发挥跨国经营的初始阶段母国外派员工逐渐为第三国外派员工和东道国员工所取代职业生涯设计和薪酬支付相结合跨国经营的成熟阶段更多的使用较为有利于成本节约的外派员工在国内和国外都面临更大的职业风险全球化公司立足全球网罗人才,不关心国籍问题良好的职业生涯设计和归国计划企业国际化的不同阶段以及员工外派政策外派员工的薪酬管理---------外派员工概述外派员工应具备的条件：有一定的冒险精神对目标国家比较了解掌握一定的外派经验外派员工应具备的条件一定程度上受企业外派动机的影响企业外派员工的动机监管（移植企业文化）技术转移（例如：培训当地员工如何使用和掌握新技术等）技术短缺（多见于企业跨国经营的初级阶段以及由发达地区向欠发达地区的跨国或跨地区经营等）职员发展（着重培养经营全球型企业的未来经理人才）外派员工的薪酬管理外派员工对公平性的要求是外派人员薪酬管理的一个关键性问题.这种公平性包括外派员工与其国内同事之间的公平，外派员工与东道国同事之间的公平，以及母国外派员工与第三国外派员工之间的公平等.外派员工薪酬的定价方式在确定外派员工的薪酬时,不同的企业可能会选择不同的做法,以适应企业的特殊环境和特殊要求.一般来说,具体的做法包括:谈判法当地定价法平衡定价法一次性支付法自助餐法外派人员的薪酬定价方式----谈判法对于新近涉及国际业务的企业而言，由于外派员工人数通常较少，因此多半会采取分别谈判的方式来确定薪酬。在这种薪酬确定方式中，最终达成的结果在很大程度上会取决于双方的谈判技巧以及员工执行特定任务的愿望。一般说来，采用谈判法确定外派人员的薪酬操作比较简单，管理成本较低，使用范围较为广泛。但当处在同样环境的两名外派人员如果发现他们的谈判结果存在很大差距时，就会严重损害公司与员工之间的信任关系，挫伤员工的工作积极性和对组织的忠诚感。外派人员的薪酬定价方式----当地定价法所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。优势：它有利于保证员工对企业内部公平状况的认同感，保持企业员工的稳定性。需要注意的是需要向员工额外提供相关补贴外派人员的薪酬定价方式----平衡定价法与当地定价法相对应，平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。与其他支付方式相比，平衡法可以以相对较低的成本对员工进行有效激励，同时确保员工在企业内部的充分流动性。其不足之处主要在于操作起来比较繁杂，因此给企业带来了较高的管理成本。外派人员的薪酬定价方式----一次性支付法这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配，而这种自由支配不会对其既有的薪酬造成任何影响。与平衡法相比，一次性支付法的优越之处在于它可以最大限度地重现员工在母国时的薪酬环境，因此能够更好地满足外派人员对派出前后生活水平持平的要求。但是显而易见，对一次性支付的具体额度计算是一个甚为棘手的问题。外派人员的薪酬定价方式----自助餐法所谓自助餐法，顾名思义，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派人员可以选择自己认为最理想的薪酬构成及其相应的薪酬水平。定价方式适用对象优势劣势谈判法.在特殊情况下.外派员工较少的组织.比较简单.外派员工人数增加以后,操作难度会加大当地定价法.长期性的外派任务.初级外派员工.管理简便.保持和当地员工之间的公平性.外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异.常常需要通过谈判来加以补充平衡定价法.有经验的中高层外派管理员工.保持与国内同事之间的平衡.便于员工在企业内部的流动和重新回返.管理起来难度相对较大.会形成一种既得的享受资格.会侵蚀外派员工的经济收入一次性支付法.只执行短期任务(少于3年)并且会回国的外派员工.比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡.不会侵蚀外派员工的经济收入.汇率的变动使得其无法使用于所有的外派员工,只能适用于相当短期的外派任务自助餐法.高层外派管理人员.相对基本薪酬来说总体收入比较高的外派员工.比其他做法的成本有效性更高.很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要几种不同的外派员工薪酬确定方式外派员工薪酬管理------外派员工薪酬构成外派员工的薪酬基本薪酬奖金福利补贴外派员工薪酬管理------薪酬构成基本薪酬从大的方向上说外派人员的基本薪酬应该和在国内与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上。这可以通过职位评价和薪酬等级评定来确定.在同一薪酬等级内部对国内员工和外派员工薪酬水平进行的日常调整应该同步进行。外派员工薪酬管理------薪酬构成奖金在对外派人员进行管理的时候，最重要的是要使他们保持与在国内时一样的心态。根据员工的业绩表现向员工支付一定数量的奖金也是有一定的意义的。当员工的工作结果比较容易衡量时，支付奖金的做法能够有效地弥补监督不足的问题。外派员工薪酬管理------薪酬构成补贴显而易见，国内和东道国的工作环境和生活环境之间存在着很大的差异，而企业向外派人员支付补贴的目的就在于，对他们的生活成本进行补偿，使他们得以维持在国内时的那种生活水平。一般说来，企业对外派人员所提供的基本补贴通常会与税收、住房、教育成本、生活费用、利率差异等有一定的关系。外派补偿政策至关重要“让员工心甘情愿接受外派任务（一般不超过5年），秘诀再简单不过了，即确保员工外派前后的生活保持同等品质。”最简单也最合乎逻辑的做法是：第一，企业按员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资；第二，为员工因外派产生的额外付出作补偿。部分公司会根据派驻地的薪酬水平为员工付薪，而忽视外派补偿政策的制定，于是产生了一系列问题。分析三家公司案例，A公司需重点考虑如何补偿员工的住房开支和生活开支。B公司的外派政策制定更加复杂，不同国家的个人所得税政策、物价指数、艰苦程度、住房、购车、教育环境、汇率兑换都充满变数，因此其人力资源部需设专门岗位制定外派政策，并负责员工沟通。而C公司的独特之处在于高管的来源地各异，高管之间收入存在差异不可避免。但关键是外派员工整体收入由福利、工资和外派补偿三部分组成，就外派补偿来看，C公司可借鉴B公司的建议制定政策，相信只要理由充分并保持良好沟通，中方高管也不会因为外籍高管享有外派补偿性薪酬而感觉不公。资料连接之外派补偿政策解决思路资料连接之外派补偿政策员工在原属地的现金收入用途可划分成四个部分：缴纳个人所得税、住房开支、生活开支，其余部分转化成存款或投资。如果让员工在外派前后保持生活品质不变，必须获得一些额外补偿。如果对额外补偿做更加深入分析，就会发现如下特点：个人所得税：有些国家采取“基于居住地”税收政策，有些国家采取“基于国籍”的个税政策。某跨国公司就与外派员工签订了“所得税全球均等协议”，确保员工不会因外派付出额外税收。住房开支：包括一次性费用和每月费用，前者如搬迁、个人用品运输成本、中介费等；后者如房租、物业管理费、水电煤气等。因此，许多公司为外派员工支付安置费和每月住房补贴。生活开支：包括食物、个人护理、服装、娱乐、交通、电话费、子女教育、医疗、语言学习等方方面面支出。而企业提供的生活开支主要补贴包括生活物价补贴和艰苦补贴，此外还有探亲路费报销、人身保险等。生活物价补贴：如员工被派往发达国家或城市，确定生活物价津贴金额的依据取决于原属地与派驻地生活物价指数差异。艰苦补贴：派往欠发达国家（如肯尼亚）员工的补贴是否一定比派往发达国家（如英国）少？欠发达国家生活成本较低，生活物价补贴为负值，但会产生生活不便，给员工带来感情、精力额外付出，甚至人身风险。尤其对于治安不良、政局不稳甚至动乱的国家，必须对员工作出大量补贴，才能补偿额外的无形支出。通常外派到相对落后、政局不稳的国家的员工获得的生活物价补贴和艰苦补贴之和要高于派往发达国家的，这样才能保证员工有动力去不发达国家工作。汇兑损失补偿及汇率报销：即扣除税赋、生活和住房开支后，员工可任意支配的现金收入，通常体现为储蓄和投资。某跨国公司就制定了“汇率变动保护”政策，为员工的汇兑损失作出补偿，并报