第一章案例 福临汽车配件案例分析分解

第一章案例：福临汽车配件股份有限公司的人事制度改革福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋是公司董事长兼总经理。但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？（1）创业初期，其高层领导并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出现了长达7年之久的人事权下放﹔（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。人事权：就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不太恰当。（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有企业都有一个认知并逐渐接受的过程，福林公司增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威,忽略了人力资源的真正职能与改革目标。3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？答:不妥当。因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且是工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.4、你若是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性。对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？福临公司采用的是传统人事管理。传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人喜好而开除职工会对企业造成不小的损失，不利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职工进行培训也增加了成本。企业应加强对公司内部职能的管理和分类。厂长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管理职能。总结陈述（本页往后可不看）人力资源是经济活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,它对经济增长具有特殊的重要性,同时也对企业竞争力具有重要意义.企业要从事经济活动以实现其既定目的,就必须使用各种资源作为投入.人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理根据企业现状和未来，有计划、有目标地开展工作，对管理人员、企业员工提出了工作要求。通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。案例综合分析本案例引发的思考是多方面的，其中值得注意和重视的是，企业必须设立专门的部门来进行人力资源管理，并且要赋予这个部门相应的职权。否则，企业谋求进一步的发展是不可能的。我小组主观认为，福临公司在创业初期，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。事实证明，人事制度的改革困难重重：领导班子意见不一。首先，我认为人事职能应该与厂长平级，因为人事管理不仅要为公司招人，而且还要建立与完善招聘系统、培训与开发人力资源、为职工构建职业发展体系、建立员工的绩效考评体系激励等任务，这样人事管理在一定程度上可以给厂长施压，便于工作的开展。具体分析案例综合分析案例综合分析再者，人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。我个人认为，人事办公室应当有懂财务、懂营销和各车间运行的人。如何解决存在的问题呢？首先，把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。管理者要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。案例综合分析其次，人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。背景描述：新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于上海的总部内9个人组成的人力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个分店经理的雇佣。当一个新店开张时，一位人力资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达120%。助理经理的职位已经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。李勇被派往广州市调查这个问题。李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇用实践，关涛做了以下答复：“我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。”然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，关涛做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对哈林斯公司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一个问题是：‘你为什么想要为新巴克工作？’，我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很深。”李勇现在必须对关涛的雇佣实践做出评价以确定它们是否是影响流动问题的关键因素。策划要求：1．假如你是李勇，请你为关涛策划一个完整的面试过程。2．关于如何改善面试决策，你会向关涛提供哪些建议？参考答案：策划要求1：一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行：（一）面试前的准备阶段面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否有发展潜力等。（3分）（二）正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。（3分）（三）结束面试阶段面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。（2分）（四）面试评价阶段面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面进行探入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。（2分）策划要求2：(一)面试目的要明确1）在进行面试前，应考虑在下面的面试时间里，要达到什么目的？2）要向应试者介绍我们公司吗？3）面试的重点是否放在考察技能水平上？4）要不要向向应试者介绍一下工作岗位的真实情况？（2分）(二)应清楚合格者应具备的条件对任何一个岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。（2分）(三)面试要有整体结构应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。（2分）(四)尽量避免让偏见影响面试每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度影响他去正确挑选应聘者。1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料(如笔试