内控第2号：发展战略

企业内部控制应用指引第2号——发展战略引言企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”2020/2/252关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！2020/2/253关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标2020/2/2541、战略目标•愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。•定位：未来3-5年要成为什么样的企业•规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？2020/2/255人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识2020/2/2565、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识2020/2/257关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise有形投入无形投入隐形投入有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。2020/2/258关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：2020/2/259公司战略业务战略职能战略运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识2020/2/2510引言一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，就有了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。2020/2/2511战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT2020/2/2512主要内容一、为什么要制定和实施发展战略二、制定与实施发展战略的主要风险三、如何制定发展战略四、如何实施发展战略五、如何实现发展战略转型2020/2/2513一、为什么要制定和实施发展战略发展战略为企业找准市场定位发展战略是企业执行层行动的指南发展战略为内部控制设定了最高目标2020/2/2514战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算2020/2/2515二、制定与实施发展战略的主要风险缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展2020/2/2516三、如何制定发展战略要建立健全发展战略制定机构要综合分析评价影响发展战略的内、外部因素要科学编制发展战略包括：制定发展目标，编制战略规划、严格审批发展战略2020/2/2517四、如何实施发展战略要加强对发展战略实施的领导要将发展战略分解落实要保障发展战略有效实施保障措施包括：培育想匹配的企业文化、调整组织结构、整合内外部资源、调整管理模式等要做好发展战略的宣传培训工作2020/2/2518五、如何实现发展战略转型加强对发展战略实施的监控与评估根据监控评估情况持续优化发展战略抢抓机遇顺利实现战略转型2020/2/2519发展战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势2020/2/2520•由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat•和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势•和主要竞争对手相比存在的竞争劣势•由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规划的一般性工具与方法SWOT分析法：2020/2/2521战略分析与规划的一般性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：2020/2/2522销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法2020/2/2523销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法2020/2/2524PEST宏观环境分析政府财政与货币政策变化反垄断法本行业的基础技术和关键技术利率国际经济状况生活方式过去未来现在PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法2020/2/2525简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：1、外部因素较多，且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性。3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。高程度的不确定性：1、外部因素多，且性质差异大；2、因素变化频繁且无预见性。3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法2020/2/2526罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法2020/2/2527外部环境分析中观环境分析微观环境分析宏观环境分析行业环境分析界定环境的性质五力分析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.……1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机识别威胁一种战略分析与规划的指导模型2020/2/2528中观环境分析一、企业所属行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答二、产品及工艺的调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解一种战略分析与规划的指导模型2020/2/2529中观环境分析三、行业发展史的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究