大项目的高层拜访

大项目的高层拜访大项目关键人•EB（经济购买影响者）Economicinfluencebuyer•TB（技术购买影响者）TechnicalBuyer•UB（使用购买影响者）UserBuyer•Coach（教练）————项目归属的最终决策者，地位举足轻重。经常碰到的抱怨•他不见我•我不知道谁主事•工程部的人说他们说了算，可以完全做主•采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负•我见到领导就紧张•都没意见，可是都不做决定•他所有的电话都通过秘书审查•我不知道对他说什么好————因抱怨不见，丢单的可能性会大50%一定要见到EB吗•无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。•和EB见面，其实是一种“组织约定”，因为只有他能代表公司与你谈。见面表明项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种紧张感，其他的角色不得不把项目向前推进了。•你解决谁的问题，你就值多少钱。•和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人•你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等。这倒不是EB不说假话，而是他懒得骗你。•EB是“成功标准”的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。————总结一句话，非见不可。谁是EB•错误的判断：1谁官大，谁就说了算。2谁直接管这事，谁就说了算。•事情远比想象的复杂，管理大师明茨伯格曾经说过，每一家公司都存在着一套看不见的权利机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售寓言就是：组织里到处都是萝卜章。举例说明•一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业CEO李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是CEO的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者。分析•以上案例，谁是EB？•很多人第一反应就是CEO，但CEO在这里只是个UB，他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道CEO说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正的EB的权利再拿回来才能说了算。•党委书记也不是EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成Coach。•王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者UB而已。•现在就只剩一个嫌疑人了，孙副总裁！•是怎样判断他是EB的？有两个理由：一是Coach告知的，这是非常重要的一环，也是Coach的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。总结•在判断EB的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是‘谁’的预算，和‘谁’来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个‘层级’上存在，而不是在‘公司’这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB就会变得比较清晰。•谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB就非常清楚了。•所以Coach与预算是判断谁是EB的两个关键B标志。如何见到EB？•大EB比小EB难见、国有企业EB比民营企业EB难见、北方企业的EB比南方企业的EB难见。•不同的方法见到EB的概率有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过20%，公司外部人员介绍（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地点（比如EB在外开会）堵到EB的概率不超过44%。最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB，见到EB的概率竟然超过68%。•但是问题又来了，内部人员凭什么推荐你？那可是有风险的，一旦你出问题，会直接影响他的职业前途。内推见到EB•①、如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去：所谓无利不起早，如果他认为你见到EB对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得把你带到EB面前是一件体现他能力的事。这就是一种利益了。•②、如果他需要你帮他争取资源，他愿意带你去：比如，你去给EB谈，这样的项目需要成立项目组、需要配备办公室、需要调某个专业人才进入项目组等等。这些事内部客户申请了多次了，但是EB一直没反应，于是他需要销售去帮他说一说。•③、如果他需要EB帮他承担风险，他愿意带你去：你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原因就在于汇报完后，出了事就是EB的。但是他自己说某件事有多大风险，EB往往不认可，而如果销售去说，就完全不一样了，因为销售是专业人士，容易让EB的信任。而且提前把风险说清楚，他自己容易逃脱责任。•④、如果涉及单位太多，需要EB协调，他愿意带你去：内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门了，大家都是山头，谁也不服谁。如果能让更高一级的EB协调，这事就顺理成章了。•⑤、如果涉及到战略问题，他愿意带你去：我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见到出纳，我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答，于是就搬出来财务经理，见到财务经理，我就问公司战略问题，于是我又见到了大老板。•⑥、如果销售把自己的EB搬来，他愿意带你去：咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的EB很容易勾引出他的EB。这里的关键是，你要把你的EB包装好。见EB之前怎样准备•心态放平和，平等交流•准备见面礼：同行业案例•了解客户公司的基础信息•研究他们公司的战略，因为每家公司都存在一种叫做“痛苦链”的东西。痛苦链•首席执行官：市场份额下降、无法达到投资者的期望、盈利下降•首息运营官：质量不稳定、毛利下降、销售成本上升、无法满足目前客户的要求、运行利润下降、无法稳定达到生产效率目标•首息财务官：资金周转问题、投资回报和资产回报下降•首息技术官：无法满足用户的需求、不能制定长期发展战略、难以跟上日新月异的技术发展、公司形象不好•生产部经理：无法满足生产和发货速度、库存过度积压、难以满足政府规章的要求、缺乏资金去买新设备、无法实现压缩成本目标•技术部经理：预算短缺、无法及时将新产品投放市场、日益上升的设计成本、无法制定出新产品方案见到EB怎么办_不谈什么•不要谈技术：EB是经济决策者，别笑话他不懂技术•不要去调查基本信息，比如你公司有多少人、生产什么东西•不要没玩没了的盘问，你不是警察，EB也不是罪犯，可以提问但不要盘问。见到EB怎么办_谈什么•找标杆：同行样板案例•谈未来：EB是画大饼给员工的，你的东西对EB的愿景有什么帮助•差异性：高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你的对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义，这需要与客户确认。二是差异不要摁住产品不放，产品往往不是高层关心的重点，要说的东西多了，比如人员、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。•承诺目标：这是告别时要说做的事了，临走之前，一定要和EB确认好下步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。见到EB怎么办_与其他人谈话不同的地方•突然出现的新情况：新的需求、标准等，有出入正常•学会讲故事：越是大的老板越是感性，他们没有那么多时间理性决策，讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段。•双向沟通：最好想办法让EB先说，他说了你就知道谈话的重点在哪。但注意不要让他控制了谈话节奏。•保持简洁：和EB谈话、别啰嗦，别绕，用简洁有力的话答复他们的提问，做不到的直接明说。•准备好重新做陈述：向他汇报的人会筛掉部分内容，准备好重说•不讨论私事•如果可能，在公司外面见EB远比在他们公司强。降低主场优势。谈完后做什么•Emai写信，•客户通过这次购买要实现的目标•当前客户是什么情况•他们需要什么样的能力才能实现这些目标•实现了之后可以给他们带来什么样的价值•下一步的行动计划