第十一章 非营利组织的人力资源管理

大容纲CONTENTS内案例导入：志愿者的微笑塑造中国新形象80.3%的公益组织管理者认为招募到满意员工的难度很大；69.4%的公益从业者不满意目前的薪酬；69.4%的公益从业者因为缺乏晋升机会和上升空间而离开；75%的公益组织离职员工都选择离开了公益行业；一、非政府组织人力资源构成广义：人力资源是指一个国家或地区能推动国家发展的劳动者的能力的总称。狭义：人力资源是指能推动一个企业或事业单位发展的劳动者能力的总称。是指劳动力素质，包括思想素质、文化素质、智质和体质等，指一个国家或地区范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。非政府组织人力资源的构成决策层管理层执行层理事会成员，一般包括出资人、社区居民代表、社会工作者、社会影响人士等。执行总裁和付薪职员（计划、组织、识人善用、引导、控制）志愿者人力资源管理源于英国的劳动管理，并经由美国的劳动人事管理演变而来。人力资源管理指这样一个过程：为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用并使之可持续发展的过程。从根本上说，人力资源管理是实现组织宗旨的的一种手段，所以也可以说人力资源管理就是利用人力资源实现组织宗旨的过程。二、非政府组织人力资源管理基本内容非政府组织的人力资源管理指以非政府组织的人力资源为主要分析对象，依据法律规定对非政府组织所属的人力资源进行规划、录用、任用、工资、保障等管理活动和过程的总和。公益组织人力资源体系的实践第一，没钱、没权，可能也没有太多知识优势。在实现影响的方式上，与政府、企业、学术机构十分不同。第二，公益组织的边界和人员的定义与企业很不同。公益组织内部可能没有多少人，但是外部有很多人。去中心化、赋能、生态，这些好像都成为了先进的理念。但是在公益领域，早就是这样运作的了。因为，公益组织没法成为中心，所以谈不上“去中心”。至于“赋能”、“生态”，这些都是公益组织必须做的。第三，组织绩效的定义不同。一部分公益组织提供的不是产品和服务，而是理念和价值观。有些公益组织将倡导推广某一理念放在最重要的位置。当然这里说的公益组织都是比较正规的，不是以公益为名的乱七八糟的组织。公益组织与企业的语言体系不相同。11月23号，墨德瑞特Moderate发布项目的时候，发布会现场正好有一个企业的标语，上面写到：“用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步”。这种语言在企业是可以用的，在公益组织不能用。首先，企业强调结果导向，但是公益组织用“目标导向”更合适一些，因为结果导向更偏数字、利润，而目标导向包括主观性和过程。其次，企业讲执行，但是公益必须讲“创造性执行”，因为公益组织没有那么多SOP（标准操作程序），没有那么多标准流程。企业里可以体现出对卓越绩效浓浓的向往，但是在公益组织，要有很多对美好社会的向往。企业经常讲客户是上帝、客户是第一，但是公益组织“客户导向”被三个视角代替了：一个是受益人视角，第二是捐赠人/出资人视角，第三是“视关联方为客户”。非营利对人力资源人员的启示：“因自愿而自由”；“用生命影响生命”1素质要求的特殊性2培训过程的特殊性3激励方式的特殊性4绩效评估的特殊性5管理策略的特殊性非政府组织人力资源管理的主要内容包括：1.员工素质模型构建2.人力资源配置3.员工职业生涯规划4.招聘与录用5.培训与开发6.绩效测评7.薪酬与激励机制非政府组织人力资源管理的基本内容员工素质模型构建常见模型做法：其一，构建流程。问题—标准—访谈—建立数据—初步模型——反馈—确定模型。其二，员工必备素质要素组合。灵活性、成就导向、服务精神、影响力、理解力、自信力、领导力、专业能力、沟通力、主动性等。其三，根据不同行业、企业、岗位和人力资源管理环节、素质模型应呈现出多样性，以适应不同工作的要求。1、员工素质模型构建通用员工素质模型的构建主要考察道德品质、责任使命、奉献沟通和工作能力等因素，体现与营利组织的统一和差异。有酬员工的素质模型构建薪酬水平一般较低，在激励不足情况下还要补充考察他们的通用素质。无酬员工的素质模型构建把握员工深层次的需求，挖掘多方面激励因子。经营管理人员的素质模型构建与营利组织经营管理人员素质的统一性和差异性。统一性强调经营管理经验和能力等，差异性则强调更高的道德品质、感召力、沟通力和凝聚力。2、人力资源配置领导层管理层执行层决策与指导，领导层是组织的理事会配置和组织资源，管理层主要是执行总裁落实和完成工作，部门主管，项目主管。3、员工职业生涯规划提供员工制定自己职业生涯规划所需的职业生涯规划模型、信息、条件、指导；引导员工的规划与组织的宗旨密切结合，并与组织的总体战略相一致；为员工和管理者提供建立职业生涯所需要的培训和相应的工具等。职业生涯规划，指的是员工通过一定的方式和途径，对自己的职业生涯进行规划，以实现所选定的职业目标的过程。横向跨越不同岗位的调动，即工作轮换。纵向沿着组织的等级层系，跨越等级边界，获得职务晋升。核心度方向通过某种非正式联系，得以接近组织决策核心从而增大影响力。职业生涯管理三个维度4、招聘与录用5、培训与开发培训是指给员工传授其完成本职工作所必需的知识、技能、能力和态度的过程。主要有技能培训和职业品质。培训需求评估A设定培训计划B开展培训C培训效果评估D绩效测评是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。工作态度工作能力工作成效6、绩效测评任务绩效，是与被考核人员的职责、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和实效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准。周边绩效，是对达成职责、任务，对组织运行有影响的因素，设计对工作态度、工作风格、组织写作、人员与团队管理等方面，用典型行为描述来评价。博尔曼的两因素论7、薪酬与激励机制薪酬的功能：补充功能：衣食住行基本生活的主要来源激励功能：报酬是劳动者地位、权力、令人尊重的象征，反映出一个人在社会上所扮演角色的地位高低，调节功能：人们有时并不在乎绝对数量的多寡，却非常在意相对数量的高低。薪酬的差异就成了引导劳动者流向的一个重要原因，这便是调解功能。薪酬管理的原则：公平性、竞争性、激励性美好社会咨询社即ABC成立于2008年底，服务于中国境内的非政府组织（NGO），通过整合职业人士和高校师生的优势资源，帮助NGO解决因缺少专业知识与技能而无法完成的具有调研和分析性质的工作，从而促进NGO持续、有效和健康的成长。咨询范围包括但不限于发展战略、市场推广、筹款策略、志愿者管理、人力资源。三、留住志愿者：非政府组织人力资源管理的特殊使命431265志愿者觉得自己做的是低级的工作缺乏适当的培训与管理志愿活动的时间安排与潜在志愿者期待的活动相左缺乏对志愿者必要的回报缺乏个人成就感对他们的时间要求不合适所需要做的努力：认同需求自主性需求提高需求权力需求确认成功变换需求归属感兴趣需求集体培训、实战训练、督导跟进、朋辈支持组织集体培训，构建志愿者知识体系通过各种渠道招募到的志愿者，特长、能力、意愿、动机等各不相同，因此，开展志愿者培训，是统一志愿者思想、行动和能力最有效、最直接的方法之一。社会工作者可以对所招募的志愿者进行差别分类，开展有针对性的培训，培训内容一般包括志愿者基础知识、专业服务价值、服务对象特征、服务方法与沟通技巧、志愿者团队管理、志愿者注册登记、志愿者服务管理、志愿者能力建设等方面的知识。通过培训丰富志愿者对于志愿服务的知识体系，深化志愿者对于志愿服务的认知，进而提升其服务能力，这样才能为接下来的社区服务创造更大的价值。推动服务实践，促进志愿者角色转变学以致用是参与培训的最终目的，社会工作者在策划志愿者培训体系之初，就必须思考培训内容与志愿者工作的关联，然后在课后作业中让志愿者有机会运用所学。俗话说：“说一千道一万，不如实践看一看。”因此，社会工作者可以在分类培训之后，让志愿者参与服务、策划服务、组织实施服务，并有意识地引导志愿者在服务实践中循序渐进地实现角色的转变。换句话说，就是将志愿者从服务的观望者变成服务的参与者，再从服务的参与者变成服务的提供者，进而促进志愿者从“受助者”到“助人者”的角色转变。加强督导跟进，推动志愿者自主发展社会工作者在引导志愿者开展服务的过程中，或多或少会遇到一些志愿者自己无法处理的问题，此时，社会工作者就需要给志愿者开展督导工作，推动志愿者实现个人能力的提升，进而促进团队能力的成长。社会工作者可以通过个别督导、团体督导、志愿者表彰和服务授权等方式，实现志愿者及志愿者组织的自我管理、自我服务及自我发展，充分体现“社会工作者+志愿者”联动服务模式中赋权与自主相结合的发展过程。在此过程中，社会工作者只需要扮演好督导者、教育者、组织者、协调者、资源整合者等角色，充分相信志愿者，授权给志愿者，使志愿者的综合服务能力得到提升，进而有能力、有信心、有意愿参与到长期的志愿服务中来。构建互助体系，营造志愿者团队精神所谓“三人行必有我师”，寻求朋辈志愿者的支持，也是提升志愿者服务能力的重要途径。常言道：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能负重，渡河不如舟。”每一个志愿者都有自己擅长的领域，就算不能够直接给予解决问题的对策和建议，在朋辈交流和分享中也可以相互学习和借鉴相关经验。因此，推动志愿者发展不能忽视朋辈群体的支持作用，社会工作者可以定期开展朋辈支持交流活动，让志愿者相互分享、相互学习、相互支持，共同探讨个人及团队发展中面临的问题及解决之策，让志愿者从中受益。同时，还可以通过每个季度定期的志愿者团队建设活动，营造团结奋进的志愿服务氛围，增加志愿者团队的凝聚力。小型公益组织（5-15人）中型基金会、公益组织（15-30人）国际组织大型基金会（30人以上）管理挑战人才挑战机构发展（规模化、精益化、国际化）控制管理基础强化生存缺少对组织人才的预见性把握薪酬奖励不完整，人才流失，人才能力培养不完善岗则不清，岗位管理不规范，忙闲不均人才解决方案领导力和人才发展的战略问题人力资源管理的体系问题非人力资源管理专业的人力资源管理人员的知识和技能问题