基于IPD的研发项目管理(没有废话,全是干货)

1基于IPD的研发项目管理2020年3月内容提要1.项目管理的基本概念2.项目组织结构3.项目目标管理4.项目需求管理5.产品开发流程回顾6.项目计划制定7.项目计划控制8.质量与成本管理9.风险管理10.项目沟通管理前言-项目管理历史经验式项目管理（30年代前）–1917年HenryL.Gantt发明甘特图–20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）–1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod，关键路径法），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。–1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques,计划评审技术），缩短了2年工期（计划时间8年）。现代项目管理（80年代以后）–项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项目管理标准。项目概念项目(Project)定义1.创造唯一的产品或服务的时限性工作。2.（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。项目的例子：―新产品/新服务的开发项目―房地产开发项目―大型体育比赛项目或文娱演出项目―咨询项目、企业管理变革项目项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现以ODM为例说明项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人发起人项目经理、项目成员外围执行组织客户、用户其它约束三角形范围S质量Q成本C时间T项目管理五大过程启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划控制实施收尾项目管理过程是重叠的收尾案例：点钞机项目管理九大知识领域满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理九大知识领域和五个过程之间的关系知识领域项目管理过程启动计划执行控制收尾综合管理启动项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目收尾范围管理工作范围计划工作范围定义范围变更控制时间管理活动定义、排序活动工期估算进度表编制进度控制费用管理资源计划费用估算费用预算分配费用控制质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队建设沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报风险管理风险识别风险量化分析风险应对计划风险监控采购管理采购计划询价计划供应商选择合同管理合同收尾产品管理VS项目管理计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理项目成功和失败的主要因素外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺……讨论：企业研发项目管理存在的问题内部问题项目目标项目组织产品开发流程计划控制质量与成本管理风险管理……内容提要1.项目管理的基本概念2.项目组织结构3.项目目标管理4.项目需求管理5.产品开发流程回顾6.项目计划制定7.项目计划控制8.质量与成本管理9.风险管理10.项目沟通管理项目组织形式职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。矩阵式组织结构综合上述优点，但管理运作的复杂性提高了。职能型组织结构优点：资源共享，集中专业化使用。缺点：职能分割，客户响应缓慢，项目成员积极性不高，交流沟通困难。适用：规模较小的，以技术为重点的内部项目，不适用于时间限制性强或需要对变化快速响应的项目。产品总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3项目型组织结构优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。以市场/客户为导向。缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，项目间沟通少。适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目，不适用于规模小的企业。产品总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3矩阵型组织结构供应部生产部财务部生产部长财务部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室……产品经理…产品线总监产品经理产品总监助理品质部品质部长供应部长矩阵型组织结构研发与行销管理委员会项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3矩阵结构的特点优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡，避免资源重复。缺点：团队成员为两个以上主管工作。当有冲突时，会处于两难困境；员工的职业发展可能受到一定的限制。适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，不需要关键技术人员全职为项目工作，特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时。研发组织形式比较总结矩阵型组织类型项目特征职能型弱矩阵型平衡矩阵强矩阵项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职/专职专职项目型限制较多低→中中→高高→所有85－100％专职15－60％项目经理/企划经理专职50－95％专职项目经理/项目主管项目经理/企划经理0－25％兼职项目经理的权力项目协调人/项目负责人专职项目人员比例很少或无完全没有兼职项目协调人/项目负责人项目经理项目经理的头衔低中高适用的项目复杂性案例研讨-通用项目管理部门这个案例，对我们有什么启示？矩阵结构的产品开发团队（PDT）（举例）PDT采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，保证沟通、协调和决策的高效。制造服务核心小组组长协调人质量开发采购硬件软件结构工艺财务测试工装外围组/扩展组核心小组组长在不同职能中发挥直接的、综合性的影响；组员完全代表相应的职能部门；核心小组组长和成员有项目权力和责任；职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是项目的日常决策。跨部门核心小组领导整个项目小组：1.建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；2.将分配项目职责到PDT核心组成员；3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：1.作出各DCP的日程安排，提交业务计划和建议；2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；3.及时提供项目的进展情况；项目经理（LPDT)的角色及职责管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；2.为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划；3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；4.对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各职能部门的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS；5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；6.进行风险评估和制定风险管理计划；7.跟踪问题直到问题解决；8.管理项目更改控制；9.确保合法的有调整的需求被满足。项目经理（LPDT)的角色及职责（续）成功的项目经理应确保50％的关注点在管理方面业务才干•25%(软硬件)开发技能•15%市场技能•15%项目管理技能•35%团队合作技能•10%项目管理35％业务25％团队合作10％市场15％开发15％项目经理技能构成1.理论学习：参加项目经理知识和技能培训。2.锻炼：周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。3.项目实践：通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.共同探讨：与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。如何培养项目经理一、作为PDT核心小组的职能专家1.负责职能领域的设计并解决问题2.代表职能部门做决策3.共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报二、对职能部门的交付负责1.充当与职能部门的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准项目核心干系人的职责三、协同外围小组的活动1.管理职能部门外围组的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审4.向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入项目核心干系人的职责（续）问：如果不能提供合格的PDT成员，怎么办？1.执行项目计划，完成产品定义、设计、测试等工作（关注于特定的专业任务，“Justdoit”）2.向PDT成员和资源部门经理报告项目时间表、预算、风险和开发工具需求3.向PDT成员报告项目交付件状态和出现问题4.应PDT的要求参加PDT会议（如需要）•在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组项目外围干系人的职责（续）支持PDT工作1.在预算、质量和时间范围之内，实现对项目的承诺2.避免直接控制项目，但提供技术方面的指导和建议3.协调跨项目的技术合作建立优秀的功能（能力）1.招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评2.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准3.持续改进职能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化4.领导职能部门的项目5.执行职能部门预算职能部门(资源部门)经理的职责管理“人”，而不是“项目”演练每一组根据本组研发项目的特点，选择相应的组织形式，确定项目经理，组建自己的项目组；作出说明：本项目组织结构的选择依据，准备如何克服该组织形式的缺点？内容提要1.项目管理的基本概念2.项目组织结构3.项目目标管理4.项目需求管理5.产品开发流程回顾6.项目计划制定7.项目计划控制8.质量与成本管理9.风险管理10.项目沟通管理项目目标的制定（SMART原则）明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最