第07章-组织的职位设计和结构设计

管理学（第5版）全国优秀畅销书全国普通高等学校优秀教材焦叔斌杨文士著中国人民大学出版社·北京·第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析3第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析第1节职位设计组织的含义：从分工和协作这一意义上讲，组织（organization）实际上是一种有意识形成的职位结构或角色结构。职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。5第1节职位设计一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由。具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动。具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。6第1节职位设计职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位7效率专业化分工的程度第1节职位设计专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本8第1节职位设计但规律的全貌却是：9效率专业化分工程度第1节职位设计过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。工作成为了必要的“恶（Necessaryevil）”10第1节职位设计早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。11第1节职位设计职位扩大化：这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。12第1节职位设计职位轮换：职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减少了工作的单调和枯燥。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。13第1节职位设计职位丰富化：就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。14第1节职位设计工作团队：当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。15第1节职位设计职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）：理查德•哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈•奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指导意义。该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。16第1节职位设计17职位特征模型第1节职位设计上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果三种关键心理状态：体验到工作的意义。体验到对工作结果的责任。了解工作活动的结果。四种结果：内在工作动机大。工作满意度高。工作绩效质量高。缺勤率和流动率低。18第1节职位设计根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数（motivationpotentialscores，MPS）的指标来衡量一个职位对人们的激励程度：MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈19第1节职位设计提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位。归并任务。建立客户联系。纵向扩展职位。开通反馈渠道。20第1节职位设计职位设计的要求：着眼于顾客满意。着眼于雇员满意。着眼于组织的利益。21第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析部门划分的含义部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。部门划分的原则精简。弹性。确保目标的实现。任务平衡。监督与执行的部门分立。23第2节部门划分与组织机构的类型部门划分的方法按照职能划分。按照产品划分。按照地域划分。按照顾客划分。根据工艺或设备划分。按照时间划分。按照人数划分。24第2节部门划分与组织机构的类型第2节部门划分与组织机构的类型25第2节部门划分与组织机构的类型26第2节部门划分与组织机构的类型27第2节部门划分与组织机构的类型28第2节部门划分与组织机构的类型典型的组织结构的类型直线制组织结构。职能制组织结构。事业部制组织结构。矩阵制组织机构。……29第2节部门划分与组织机构的类型30第2节部门划分与组织机构的类型上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。31第2节部门划分与组织机构的类型机械式与有机式结构•有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。•机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。•有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。32第2节部门划分与组织机构的类型组织结构的协调与整合•分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但现实中的分工却常常会造成合作的障碍。•各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。•这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。33第2节部门划分与组织机构的类型组织结构的协调与整合•组织的等级链。•程序、规则和其他的计划形式。•信息系统。•直接的接触交流。•任务小组。•专门的协调人员或部门。•团队。34第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析第3节团队的类型与特点所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团队等，后者如过程管理团队等。36第3节团队的类型与特点团队概念的由来•今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、70年代发端于日本的“品管圈（QualityCircle）”和员工参与运动。•“品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在我国称为质量管理小组。•由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都产生了巨大的影响。37第3节团队的类型与特点企业采用团队组织的方式•临时性的团队——项目团队。•永久性团队与职能构造的并存——过程团队。•永久性团队取代职能构造——水平型组织。•知识-过程模式。38第3节团队的类型与特点39第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析第4节委员会管理委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。41第4节委员会管理委员会管理的优点：•集思广益。•协调作用。•避免权力过于集中。•激发主管人员的积极性。•加强沟通联络。代表各方面利益。•有利于主管人员的成长。42第4节委员会管理委员会管理的缺点：•成本较高。•妥协折中。•优柔寡断。•职责分离。•一个人或少数人占支配地位。43第4节委员会管理成功运用委员会的要点：•权限和范围要明确。•规模要适当。•选择委员。•选择议题。•主席的重要性。•决议案的审校。44第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析第5节影响组织结构选择的因素一定条件下的有效的组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。这些因素主要包括：•技术。•环境。•规模。•组织的生命周期。•战略。46第7章组织的职位设计和结构设计思维导图第1节职位设计第2节部门划分与组织机构的类型第3节团队的类型与特点第4节委员会管理第5节影响组织结构选择的因素案例分析案例分析案例7.1招商银行的“二次转型”案例7.2谷歌的创新基因48案例7.1招商银行的“二次转型”49招商银行是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。招商银行将自身定位于“金融科技银行”，自成立以来，创新始终是使其从国内同业中脱颖而出的法宝。2004年，招行开展了第一次业务战略调整，加速发展零售业务、中间业务和中小企业业务，逐步形成了有别于竞争对手的业务结构与经营特色。招行的第一次转型大获成功，让其跑在了股份制银行的前头，并且树立了创新先锋的形象。但是到了2009年，招行的加权风险资产收益率突然下滑，2009年上半年实现净利润82.62亿元，同比下降37.62%，这是招行上市后第一次出现利润负增长。竞争压力不仅来自拥有庞大密集网点的四大国有银行，股份制银行的追赶也不容小觑，尤其是民生银行、浦发银行、兴业银行三家进步飞快。2009年，招行提出了“二次转型”，目标是降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控，实际上是要提高自身的风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。二次转型中，招行提出三个转变：由大客户为主向中小企业客户转变；由传统产业向新兴产业转变；由简单的存贷款业务向多元化综合金融服务转变，旗帜鲜明地把服务创新型成长企业作为招行二次转型一个全新的着力招行在“一个银行”（OneBank）的经营战略主导下，对涵盖零售、对公、风险、运营等银行经营管理主要架构的完整的流程体系进行了优化。为推进会计流程改造，2010年，招行逐步将会计业务回收到后台集中处理，每个支行分配1～2个会计人员到分行的运营中心，柜员扫描之后，复杂的审核单据瞬间被切割成若干碎片，运营中心100人同时处理这项业务。处理流程也比以前更加“智能”，每项业务用时都比之前节省了10秒钟以上，柜员只需要跟踪业务完成就可以了。此举降低了支行工作量，缓解了网点人员紧张的状况，提升了全行会计运营效能。招行希望柜员把省下来的时间贡献给提升服务质量和交叉销售。二次转型后，招行小企业信贷中心的客户经理不再只做贷款，信用卡直销部门不再只兜售信用卡，私人银行客户经理也不再只售卖理财产品。每个人的绩效考核都加入了交叉销售。50招行的二次转型取得了显著成果，主要体现在资本使用效率提高、风险定价水平稳定、高价值客户占比提高、经营效能改善、资产质