如何做好风险管理工作

何做好风险管理工作？第一，形式上以及内在运行机制上由自上而下的高压式向自下而上的革新式转变。首先，现阶段的风险管理工作，是自上而下的风险管理工作。风险本来是存在在于工作的方方面的，自然风险的收集要来自于方方面面，而现阶段拍脑瓜这种形式，认为该有何种风险是本末倒置的行为。其次，收集风险事件，该风险事件是否切中要害，一是源于业务能手认真思考业务所发现的痼疾顽疾、程序错误、环节问题等等，调动收集人员的积极性为第一要务；二是风险机构的设置简约为佳，在现代国企中，没人愿意做费力不讨好的事情，简言之，机构精简便于操作；三是切实利益机制的关联，从风险事件到风险事件的影响直到最终解决方案，必须动态监控，切实做好各环节均有糖吃，并且经过讨论做到最终方案还要有蜂蜜喝，方案起始，由风险事件的发现人作为主要发起人，即使到了最后阶段，这个发起人也要能够得到可观的利益，只有这样，才能保证活水有源头，取之不尽。第二，风险管理工作的检查该如何进行，这是一个课题。风险管理工作的行之有效，一反映在对公司所起到的收益，二反映在风险管理报告上。风险管理检查工作，仅仅雷声太大，雨过地皮都不湿，可谓毫无效果。风险检查工作，应成立风险检查工作组，针对风险工作所提出来的成果，逐一核实，防止面子工程。风险工作检查不应该通知，应变成经常性的检查。第三，风险激励政策，因为风险工作，导致的技术革新、论文在大型刊物获奖等等应该作为奖励的依据。第四，与内部市场化接轨，内部市场化就是一种定额的计量制度，把风险管理糅合进定额制度，例如：因为失误造成损失，怎样惩罚，现在企业签订合同近看资质或者营业执照等，根本就掌握不了合作单位的现实财务情况，尤其公司法更新以来，更是难上加难，简言之，怎样从定额中激励工作人员动态甚至愿意通过非正式渠道了解合作单位的财务状况或者，愿意从内心想把整个工程做好，这就需要，公司把他们作为整个工程全局的考核主体，而不是以偏概全的考核。怎样实现全局考核或者关联性考核，这是需要解决的问题。第五，风险管理机构的问题，应该独立于公司，由集团直属，避免基层公司领导干预，瞒而不报。基层单位，有时候工作人员身兼数职，不混弄才怪，这也是需要独立成立机构的原因。不独立成立机构也可以，但是必须保证风险专人专用。第六，风险不是拍脑袋，不是闭门造车，应该深入实际生产，做访谈，做访问，了解生产中业务人员的而困惑，有我们牵头去解决问题，如果我们仅仅坐等各业务部门报资料，还有什么牵头的作用，充其量整理汇总。真正搞风险工作，就是深入生产实际或者公司流程，通过项业务人员请教，发现问题，在研究立项，解决问题。风险机构的主要工作，做的就是穿针引线的活，只要这个活做的好，成匹的丝绸才能成为美丽的衣裳，不然，再好的料子只能被搁置。第七，风险工作者有大局观。风险管理工作注重大局，诸如安全风险类似等等就不要关注了，这些东西不用风险管理同志们就能关注的很好，没必要再大费周章的去关注，应该关注那些被人们视而不见的，但的的确确是风险的东西，例如审批繁琐，领导决策，利益分配，产业结构调整，成本的控制，领导的决定，领导安排等等。再次，风险管理工作，应该是纠问式的调控，不是下面报风险，而是，自上而下的究问，你们做好了吗？？？？其次，以利润启发点，各种指标落实到利润，落实到企业综合指数，不应该只看样式，只看版面，只看工作，不看实效，不看利润，不看企业的经营状况。第八，因为没有及时发现风险的处罚力度。