企业运营管理的关键资料

©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级邓成华企业运营管理升级系列课程平衡与中庸企业运营管理的关键炼沙成城帅众成军©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级三个和尚没水吃、西游记、水浒英雄©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级•企业是什么？一个人能不能生产发电机、分工理论©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级企业管理的目标之一就是把平凡的人组织起来做出不平凡的事情企业管理的三个核心•定规则•定目标•定分配老总的任务之一一个人干不来，需要大家合伙姚明、刘翔、夫妻店、地摊©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级把珍珠穿成项链•定规则•定目标•定分配企业管理的三个核心夜明珠—皇太子协作共赢©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级成功企业管理的几个表现•游戏规则清楚，该干什么干什么；•讲求效益，精简干练；•以贡献为标准的激励方法；•不断采用新技术、新方法；•员工为了发展学习、改变、成长。©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级失败企业管理的几个表现•分工不清，责任混乱，每个人都不知道该干什么；•没有游戏规则，个人意愿高于企业发展；•工作目标不明确，象没头的苍蝇；•彼此协作不好，推诿扯皮，推卸责任•分配不合理，怨声载道。©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则•组织结构•业务流程•岗位职责学习性组织、执行力的前提©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则--组织结构的设计©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则--组织结构的设计1、公司治理结构2、公司管理结构3、公司运行结构组织结构的三个层面不是水浒的宋江,也不是西游记的师傅,更不是学校的老师©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则--组织结构的设计公司治理结构股东大会董事会董事长投资决策发展方向经营策略联想以什么样的价格收购IBM的部门©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则--组织结构的设计公司管理结构总经理办公会总经理副总经理日常管理组织管理工作安排收购的过程©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则--组织结构的设计公司运行结构部门部门负责人基层岗位基层管理职能工作具体执行财务核算、人员整合、市场整合©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则—组织结构设计产品开发出来卖不出去的责任什么叫全员质量管理什么叫全员设备管理分工的原则和原理、什么叫分工明确董事会总经理生产运行总监技术研发部财务总监设备动力部安全环保部质检化验中心生产运行二部财务资产部市场总监生产运行一部审计部法务部人事行政部采购调运部陕西**四川**湖南**新疆**吉林****建设总经理助理副总工程师董事会秘书股东大会监事会副总经理江苏市场部子公司市场副总©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则—组织结构设计扁平化、高效化主任1宣传副主任1政务副主任1安全副主任1总务副主任1各保卫班长3小车班长1法务主管1项目主管1清洁工2锅炉工2文书档案员1收藏员2接待员2秘书1保安26司机12法务专员1项目专员2宣传专员2行政专员1©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级•岗位是最基本的组织责任单元，承担一定的责任，这责任有可能是一项工作，也可能是多项工作的组合；何谓岗位—打字员、市场部经理、焊工不是一个人，也不是一项工作定规则—岗位设计©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级业务量饱满性原则制约性原则---生产的和质量检查的、制定计划的和执行计划的专业性原则—精密逻辑型和激情创意型相近组合原则—相近的工作由一个岗位承担岗位工作配置的原则定规则—岗位设计©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定规则--业务流程怎样把各个工作穿起来—交货期的保证、成本的降低基于职能的组织运作基于流程的组织运作以职能的专业化导向公司条件公司成本自我专业以结果的需求为导向交货期可接受成本客户要求订单流程—关注别人的需要，5天交货期，技术用三天©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级经营计划制定流程部门名称经营管理部流程负责人经营管理部部长流程编号执行日期步骤1分管经营副总（C）总经理办公会（D）开始234各子、分公司总结去年生产经营情况，制定下年度计划结束各子、分公司(A)经营管理部（B）子、分公司领导签字确认审核通过不通过汇总情况、分析问题及解决问题措施进一步确定下一年经营管理计划，部长签字确认审批不通过56下达经营目标各分子公司修正下年度计划©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级生产销售物流（采购）技术订单新产品开发发货客户需求业务职能与业务流程之间的关系©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级卷烟配送流程——优化之前订烟电话客户接线员调度员配送员调度单订烟信息送烟付款需求征询访销员订烟信息客户开发流程好坏©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送烟及时性3.送烟员车辆效率送烟及时性客户满意度4.访销员新客户开发客户满意度回款©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级存在的问题企业绩效•车辆利用效率低•送烟差错率高•送烟及时性差•客户满意度低员工绩效•职位承担了不合适的绩效指标•同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿•绩效考核的结果存在很大的争议©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级卷烟配送流程——优化之后自动拨号客户接线员配送员送烟付款访销员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送烟信息©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送烟员车辆效率送烟及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级达成的效果企业绩效•车辆效率显著提高•送烟差错率减少•送烟及时性问题得到很好的缓解•客户满意度提高•工作效率提高员工绩效•绩效指标明确，由恰当的职位承担•避免了绩效考核的结果的争议©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；工作职责目标责任工作内容工作权限工作条件工作关系工作运用设备定规则—职责分工与岗位说明书路径例子：曹操，把盖衣的侍卫杀了—如何评价©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级任职资格学历要求知识与技能工作经验与阅历个性特征性别、年龄特征工作环境工作场所工作环境的危险性工作时间特征工作的均衡性定规则—职责分工与岗位说明书©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定目标•目标制定•目标分解•目标考核©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定目标--目标管理与绩效考核木偶与战士的差别加西亚的信所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气——目标管理理论创始人：彼得·杜拉克冲锋号吹起后的冲锋速度©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级目标管理，(MBO,ManagementbyObjective)被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我管理—目标管理与行政管理。目标管理的概念原来的行政管理—图片上下都得到解放；霍桑实验、黑猩猩试验©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级经理最烦恼的事情是什么—为什么目标管理需要深入到每一个具体事务中去，时间总不够；员工太胆小，以致该决策时不决策，事事请示；很多事情没有负责人，出了问题不知道该找谁；员工工作主动性不高，等活，安排一件干一件；自己对工作不满意时也没办法说，大家看法不一样；©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级员工最烦恼的问题是什么没有明示和导引，不知道他们的工作做得好还是不好；不知道他们有什么样的权力；缺乏标准，工作虽然自己感觉完成很好，但领导不认可；不知道上司对自己工作满不满意，也不知道如何让他满意；被管得过细，喘不过气；©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级目标管理的结果•确定每个人的目标与分工，避免和减少逃避责任的空间—产品销售不好的原因市场、服务、信息•让每个人的收入和工作业绩挂起钩来，让每个人以为自己做事的激情开展工作•通过考核发现人才、塑造公平环境—海尔、中信三个主要的目的©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级何谓绩效目标利润销售额成本一次合格率客户满意度工商注册会议室管理不迟到沟通能力拜访客户着装遵守设备操作规范传递信息表单哪个是目标，哪个不是目标©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级战略目标驱动终极客户)愿景使命价值观管理控制与绩效评价战略定位管理结构与流程管理网络与规制企业的运营体系©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级二一部门一部门二部门三流程组织的绩效目标市场产品服务xx战略目标部门绩效考核个人绩效评估按职位分解管理结构的重要性业绩不好时谁的问题©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级按空间分解年度季度月度公司年度计划部门年度计划部门月工作项目公司季度目标部门季度目标公司月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解工作目标的制定与分解©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级管理结构—岗位责任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限院级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b院级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任院级责任指标1、2、3院级责任指标1专项责任指标A、B院级责任指标3专项责任指标A、B©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级基于岗位责任和工作计划的目标分解体系公司发展战略组织结构部门职责工作规范岗位职责静态的职责分解动态的目标分解职能宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级案例演示以下是某公司总经理2003年经营目标：1.增加20%销售额；2.降低10%成本；3.产品一次合格率提高5%；财务经理生产经理销售经理质量经理成本核算原料采购技术工艺质量检查生产工人车间主任。。。。©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级绩效管理功能图绩效管理监控•个人绩效监控•组织绩效监控用人•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训目标的执行—绩效考核©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级目标的执行—绩效考核方法组织开展—管理部信息提交—各个部门批准确认—公司领导©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级一般目标考核存在的问题形式主义，和企业的发展不挂钩，无法起到激励效果—设备利用率；目标不匹配，南辕北辙—市场占有率与利润率；不切合实际，照搬照抄，不伦不类—学习海尔；纠缠于细枝末节，抓不住企业发展的关键—索尼创新的要求与成本的考核；考核没有标准，成为公说公有理、婆说婆有理—领导的意见。如何做的©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级华为狼文化的基础定分配—薪酬与激励设计论资排辈—武馆和寺庙按能力---大学教授按地位—基督教徒按贡献—市场化企业不怕多少怕不公人生大势的五个因素：一命、二运、三风水、四积德、五读书©邓成华版权所有，授权使用企业运营管理升级定分配—贡献（岗位价值）解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围ImpactonOrganization