重振进取心-内贸提案

赢得增长的权利—关于贝发集团内贸业务重振提案陈明华｜市场总监｜贝发集团2009年18月2目录一、前提和说明二、国内市场的变化三、贝发的优势和机会四、内贸业务阶段目标五、保障与措施六、所需集团支持七、计划和步骤八、重振进取心3一、前提和说明经过一周左右时间贝发内贸现行业务体制以及对市场的走访和调研，基于对现有分公司及礼品公司遗留资源的统筹和规划，对国内业务重振提出初步框架设想：一、上海分公司和上海礼品资源统筹规划二、本方案仅对在上海分公司内部运作的业务部分做初步阐述，其他业态将根据准备进度另行补充启动计划和预算。三、本方案在实操中所要涉及到的与集团各部门之间的关系和所必需进行的调整，在第六部分有框架性建议。上海分公司上海礼品（甲）礼品（乙）礼品（丙）贝发集团其他从事文具传统分销、B2B业务及KA业务。从事代理采购等供应链融资业务。从事项目型招标业务及环保文具礼品销售业务。寻求投资合作或税务资源筹划业务。原贝发（上海）文具礼品有限公司分立4二、国内市场的变化2006年战略制定时2009年战略回顾时以上现象告诉我们:1.市场按照我们的预期在发展和成熟；2.贝发的机会点在哪里？多业态的渠道日趋清晰，发展速度加快，专业B2B,连锁销售，促销礼品等业态逐渐成熟制造能力升级，产品的同质化导致企业盈利的能力在削弱品牌公司专业销售的团队的搭建日渐清晰大市场的分销速度加快消费能力的提升，带动国际知名品牌本土化文具销售渠道处于转型期，传统批发市场萎缩分化，新型渠道在尚形成中但不清晰消费档次和质量要求逐步提高，品种结构出现调整所谓大公司的销售渠道较传统，管理简单供应和销售环节均未出现有影响力的企业较低的国内市场集中度、无公众品牌5三、贝发的优势和机会机会点2：多年积累的存量制造资源保障领先的产品供应。机会点1：业内的标杆没有真正形成！文具市场有待整合和再梳理，再造。任何品牌都有机会在乱流中出显独到的营销模式及盈利模式，贝发和其它品牌一样，有同等的机会。市场容量会快速增长强大的制造研发能力行业品牌的影响力隐形可激发的销售网络市场敏锐度和创新机会点3：前期巨额投入在华东华南保留了接近快销品的网络和体系；KA渠道有再造空间及销售空间。机会点4：目前我们的对手不是太快就是太慢，对市场节奏的把握能力较弱。6重振进取心！赢得增长的权利！7四、内贸业务阶段目标三年目标财务：考虑到增加其他业态，暂未测算，但目标是为集团贡献利润1000万元。品牌：构造消费者品牌，没有品牌我们一事无成渠道：建立可持续发展的渠道价值，分业态的渠道拓展和管理能力。产品：优化产品结构，提升产品价值，实现分业态的产品管理和供应能力团队：可合并至集团营销中心的职业化国内业务营销管理队伍。价值创造：提高销售效率，改善赢利能力，获得潜在销售增长。2009－2010年2011年底2012年底一年目标财务：实现含税销售收入8400万，收支基本持平品牌：贴近消费者，处于上升态势渠道：分销重点十大城市布局，建设快速有效的执行力产品：搭建产品结构，和刺刀、常销、结构等专业产品线团队：建立起市场导向，全员营销的组织和团队价值创造：实现运营利润，提高资金效率，降低资金成本。8四、内贸业务阶段目标《第一年度上海分公司财务损益及资金预测》关键数据1.含税销售收入8400万2.税前利润13.61万3.综合毛利率29.15％4.应收帐期47.9天5.应付帐期83.25天6.资金占用292万说明：鉴于分公司与集团公司的业务关系尚不明确，关联交易之间的定价和帐期均为假设，根据公司决策，将重新调整预算，但是可依靠销售布点增减、费用控制等手段，严格控制收支相抵的财务目标不能破。9五、保障与措施增长之路企业文化简约文化高效供应链开拓新渠道聚焦品牌贴近客户简化经营，复杂是良好业绩的敌人（组织，政策，流程）彻底的文化变革：使命：为中国文具享誉世界而孜孜以求！愿景：2015年成为中国文具供应链运营商第一品牌！依托信息化和制造中心保障笔类和非笔类供应的及时性和满足率；加快库存周转，降低费率，提升资金效率。传统分销渠道的夯实和做强，分业态渠道的开发准备、研究和拓展寻求低成本外部资源合作，消费者从体验，到认知，到喜爱，沉淀品牌效应。捆绑客户共发展，好处不仅给到经销商，同时在终端体现，换取客户好感。10六、所需集团支持1.组织关系贝发集团制造中心国际营销中心国内营销中心其他部门其他部门运营中心国际运营国内运营上海分公司北京分公司宁波营销中心5大营销中心9大销售部门销售管理部市场管理部市场部办公地点在上海，陈老师负责市场部，招聘销售总监负责分公司11六、所需集团支持上海分公司定位为集团销售子公司之一，财务管理上类似北京分公司，独立核算和考核。分公司与集团的业务的对接直接通过制造中心下属运营中心实现，其中对口内贸业务的窗口需负责新品开发、自制产品供应、外购产品采购、储运等所有内部协调和落实工作。集团的国内业务市场部职能暂不设在集团，而是放在上海分公司内，北京和宁波可向上海提出服务需求，并共享产品、促销等成果。条件成熟后，可提升为国内业务营销中心的市场部。国内业务营销中心和国际业务营销中心在条件成熟后可以合并，同时形成一个完整的全球营销中心，最终实现产销分离12六、所需集团支持2.财务和资金日常财务核算工作计划外包给上海礼品公司操作，但财务管理按照集团公司分子公司管控规定执行。与集团的关联交易价格需重新协定，可参照国际营销买断价格方式，在制造中心合理加价根据集团统一政策分摊折旧、费用后，直接开票给上海分公司。与包装公司关联交易（库存）价格，除考虑税点和合理成本以外，不再加价。自制笔类产品和包装公司库存商品的结算周期支持90天，外购产品45天。按照现金流量表，第一年度需向上海分公司支持1200万库存，并根据现金流情况给予最多300万左右的运营资金。13六、所需集团支持3.人事日常人事工作由分公司自行完成，但管理政策按照集团公司对分子公司人事管控规定执行，集团人事管理到分公司部门经理级员工，包括招聘录用、薪酬激励、考核培训等。向上海分公司开放招聘平台，协助分公司尽快组建队伍。明确劳动关系落户在上海分公司的人员和成本，在核算时应予以扣除。原定内贸奖励政策和考核制度需集团尽快进行半年度回顾，提供分公司调整和优化的数据和建议。14六、所需集团支持4.运营服务研发部门共同配合完成内贸产品线的整合和搭建，短时内梳理出适合GT通路的300个SKU。生产部门合理的供货价格和稳定的交期，并保障产品质量过关。物流部门仓库管理的安全行和物流服务的准时性及满足率。运营部门尽快拿出对接内贸业务的流程和制度。15六、所需集团支持5.信息技术内贸分销业务的信息化建设需集团信息部门综合考虑，分公司可协助梳理并提供需求；内贸业务及OA系统的维护需集团提供定期帮助。16七、行动计划和步骤8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月市场调研，GT通路规划，销售预算定稿任命，工作交接，组织架构完善，基本团队招募组建到位与集团沟通管理机制，形成协调会纪要，财务预算完成产品规划，推广政策制定，销售费用和采购成本测算定稿上海分公司调整及过渡方案并执行，包括所有人财物分公司团队文化活动，教育培训等11月12月业务启动第一阶段，GT通路布点市场调研和反馈，回顾并调整大范围推行公司销售政策、促销推广政策启动经销商DSR项目运营调试，效率和质量回顾及调整启动经销商进KA的准备工作半年度预算回顾和对策全面全力GT通路建设，新渠道和业态评估分公司各项组织、制度、流程建立，但应尽量简化原则：当下不乱，平稳过渡，数据现行，精细操作。17八、重振进取心明晰的战略开明的沟通热情的投入真实信任团队再拾凌云志重振进取心THANKYOU!