集团有限公司授权管理制度

授权管理制度1A集团有限公司授权管理制度二〇一三年八月授权管理制度2目录第一章总则.......................................................................2第二章授权管理机构与职责............................................4第三章授权的形成............................................................5第四章授权的形式............................................................6第五章授权的变更与维护................................................7第六章授权责任追究机制................................................8第七章授权监督检查......................................................10第八章附则......................................................................11第一章总则授权管理制度3第一条为确保A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的整体利益，加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范，建立合理的授权机制，提高决策效率，确立集团公司的决策权、知情权、调控权，特制定本管理制度。第二条本制度所称的授权，指集团公司授权机构（或岗位）在法定经营范围内向受权机构（或岗位）授予经营管理活动的权限。包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定，以及集团公司各管理层级之间的逐级授权。第三条授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。自受权之日起，受权者必须履行以下义务和承担以下责任：（一）在权限范围内行使职权，严禁越权；（二）严格按照规定的程序行使职权；（三）越权行为，必须追究相关责任；（四）对受权权限内事项承担全部责任。第四条公司的授权管理应遵行如下原则：（一）逐级授权原则。上级授权机构（或岗位）对下级机构（或岗位）授权，下级机构（或岗位）根据需要可再进行转授权，转授权机构（或岗位）向原授权机构（或岗位）负责和承担全部责任，不得转授或变相转授已有权限之外的权限；（二）适度授权原则。受权机构（或岗位）在授权范围内依法进行经营管理活动，经营管理的风险与其控制风险的能力相一致；授权管理制度4（三）制约监督原则。授权不相容岗位相互分离，经办机构（或岗位）对超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构（或岗位）报告。第五条本制度适用于集团公司董事会对经理层的授权、经理层对集团公司各职能部门授权、集团公司对各二级成员单位等授权的管理。二级成员单位对三级成员单位授权，可参照此制度执行。第二章授权管理机构与职责第六条集团公司董事会、总经理办公会是授权管理的决策机构。董事会负责对经理层进行授权，总经理办公会负责对职能部门及成员单位进行授权。授权形成的集团公司“授权表”由董事会同意审批并签署执行。第七条集团公司企业管理部是集团授权管理工作的主管部门，在授权管理中的主要职责是：（一）制定与调整授权管理相关制度，组织有关部门拟定授权方案，对授权内容进行初步审查；（二）具体办理基本授权及特别授权事宜、制定各类授权表；（三）规范授权管理，对授权表、授权书等授权有关的文书进行登记、使用、保管、归档；（四）负责、督导落实公司授权管理工作，检查授权执行效果；（五）其它与公司授权管理相关的工作。授权管理制度5第八条集团公司各职能部门和成员单位是授权的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团公司法人授权提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范授权管理；（三）定期检查各单位受权运转管理情况。第三章授权的内容第九条集团公司授权主管部门组织相关部门通过“授权表”（见附件1）的形式完成授权方案的起草、报批、发布等管理工作。第十条“授权表”中权限设置重点内容应包括决策事项、授权主体、授权权限、授权分配层次等。第十一条授权权限应主要包含提议、审核、批准三类：（一）提议：对管理制度、方案或事项提出建议和意见的权力，可包括提名、提议、提案、推荐、建议等；（二）审核：对政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项的科学性、可行性进行审议或修订的权力，包括审核、审查、核对、审议、联签等；（三）批准：最终决定政策、制度、方案、办法、措施或重要业务事项是否实施所赋之的权力，包括审批、决定、批准、裁决、否决等。第十二条集团公司、各二级成员单位相关决策事项的授权分配层次不宜过多，一般如下：授权管理制度6（一）集团公司的授权分配层次为：下属二级成员单位、职能部门负责人、分管领导、总经理、董事会（专业委员会）等；（二）下属二级成员公司的授权分配层次为：职能部门负责人、分管领导、总经理、董事会（专业委员会）、股东大会等。对二级成员单位决策事项，需要集团公司审批的，在集团公司履行审批手续后，由主办部门办理该二级成员单位相应决策文件，如股东（会）决议、董事会决议等。第十三条权限不明确时，受权机构（或岗位）应当向授权机构（或岗位）书面请示并取得明确授权，受权机构（或岗位）不得以授权权限不明而做任何擅自行动和决定。集团公司其他规章制度中对授权机构（或岗位）的经营管理权限有明确规定的，如不违背并不超越“授权表”规定的，视为授权。第四章授权的形式第十四条集团公司授权应按照集团公司“授权表”的权限分配，以“授权书”（见附件2）的形式逐级向下颁发，作为受权人的权限责任书面证明。“授权书”必须有授权人和受权人签字和盖章。第十五条本制度所称授权书，是指授权人认可各单位从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并规定各单位对这些活动承担责任的书面证明。第十六条授权书应包括以下内容：（一）授权人注册名称；授权管理制度7（二）授权人法定代表姓名和签章；（三）受权人注册名称；（四）受权人法定代表姓名和签章；（五）授权范围(事项)；（六）授权期限；（七）授权时间；（八）授权人认为需要规定的其他内容。第五章授权的变更与维护第十七条授权有效期一般为一年，如到期后新的授权未下达，原授权仍继续有效。授权人或受权人其中一方的法定代表如有变更，原授权必须重新签发和确认。第十八条授权如发生下列情况，集团公司依其程度及时变更或撤销受权机构（或岗位）授权：（一）经营管理水平发生重大变化；（二）资产负债规模和质量出现明显变化；（三）风险控制能力发生显著变化；（四）授权制度执行情况出现显著变化；（五）当地经济条件和市场环境发生重大变化；（六）经营管理授权事项改变或不存在；（七）公司内部机构和管理制度发生重大调整；（八）董事会认为有影响授权的其他情况发生等。授权管理制度8第十九条公司授权机构（或岗位）责任人发生任免、调动时，其责任人授权随任免、调动通知同时生效。第二十条公司因业务发展和经营管理水平的提高，需要扩大权限或发生调整权限变更事项时，由企业管理部拟定授权变更建议，修订“授权表”，报董事会批准后发布执行。第二十一条授权的维护（一）如董事会批准的规范文件中涉及董事会授权内容与本制度不一致时，以董事会批准的最新文件为准。企业管理部应依据最新的董事会批准文件及时通过发布通知修正本制度及“授权表”；（二）如法律法规和外部相关机构的最新要求与本制度授权内容不一致时，企业管理部应按照其最新要求及时通过发布通知修正本制度；（三）如在授权执行过程中，受权机构（或岗位）发现授权不清、授权降低了效率、授权阻碍流程执行等情况存在，可向集团公司企业管理部提出修订意见，企业管理部每半年度集中各受权机构（或岗位）相关意见，进行分析与修订，修订结果报决策机构批准后执行。第六章授权责任追究机制第二十二条集团公司应建立授权责任追究机制，明确责任与权利的统一。授权管理制度9第二十三条集团公司授权实行代表人或主要负责人代表制，即由受权机构（或岗位）主要代表人或主要负责人代表接受授权。第二十四条由于授权错误或不当所导致的后果，由做出授权决定的机构（或岗位）承担责任。第二十五条受权机构（或岗位）责任人在授权范围内发生滥用权利、不正当行使权利的行为，影响公司信誉或造成经济损失，追究受权机构（或岗位）责任人及直接责任人的行政和经济责任。第二十六条受权机构（或岗位）责任人未经授权或者超越授权开展业务活动，影响集团公司信誉或者造成经济损失，追究受权机构（或岗位）责任人及其直接责任人的行政和经济责任。第二十七条审核和审批机构（或岗位）人员因渎职、过失等原因而致使损失未得到发现或控制，审批人员应承担主要责任，审核人员应承担次要责任。第二十条八审核和审批人员因故意或明知等主观原因而致使损失发生或未得到控制，审核和审批人员应当与直接责任人员承担同等责任。第二十九条集团公司员工对违反本制度的行为有举报权利和义务，对举报人员应采取适当措施予以保护。第三十条任何受权人均应以维护集团公司利益为前提行使所授予的权利，保证克尽职守，勤勉尽责，以符合法律、法规和集团公司各项管理文件的方式行事。任何根据授权或超越授权的授权管理制度10行为所导致集团公司的任何损失，行为人均负有不可推卸的责任。第七章授权监督检查第三十一条集团公司及二级成员单位建立对授权管理制度执行的监督检查制度，集团公司审计监察部应当定期或不定期对受权机构（或岗位）行使授权权限的情况进行检查、监督和审计。第三十二条授权监督检查的主要内容有：（一）授权审批岗位人员设置情况。重点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在授权审批不相容职务混岗的现象。（二）授权审批制度的执行情况。重点检查集团公司各职能部门、各二级成员单位是否存在越范围、越权审批行为，审批流程是否符合审批程序的规定。第三十三条对监督检查中发现对授权审批控制中的薄弱环节，应及时采取措施纠正；对发现有越权审批、不进行审批和擅自更改审批用途的，应向有关部门和相关领导提出处理建议，按规定追究相关人员的行政和经济责任。第三十四条凡发现受权机构（或岗位）责任人有一般越权行为的，应当督促其限期改正；有重大越权行为的，或者有其它不适当行使权力的行为并可能造成重大损失或重大风险的，应当及时建议变更或者撤销其部分或全部授权。一般越权行为指受权机构（或岗位）责任人超越授权书授权权限，但未造成严重后果授权管理制度11的行为。重大越权行为指受权机构（或岗位）责任人行使了授权书中授权机构（或岗位）责任人声明严禁受权人行使的权力，或超越权限造成严重后果的行为。第八章附则第三十五条本制度由集团公司企业管理部负责修订、修改并解释。第三十六条本制度经集团公司总经理办公会审批后，自发布之日起生效实施。授权管理制度12附件1：授权表范本XXX集团公司财务管理（预算与资金管理）授权表事项集团公司二级成员单位董事长/董事会专门委员会总经理分管副总财务管理部其他协助部门集团全面预算编制与调整⑤审批④审议③审核②审核①提案（组织编制/调整集团全面预算方案）⑥执行①协助（提供相关资料）①协助（提供相关资料）集团全面预算执行与偏差分析③审批②审核①提案（组织编制集团财务预算月度、季度、半年度及年度执行分析报告）④执行①协助（提供相关资料）二级成员单位全面预算编制与调整②审批①提案（编制/调整本单位财务预算方案）③执行二级成员单位全面预算执行与偏差分析②审批①提案（编制本单位财务预算月度、季度、半年度及年度执行分析报告）③执行集团预算外资金支付（__万）⑥审批⑤审议④审核③审核②审核①提案（集团预算外资金支付申请）⑦执行集团预算外资金支付（≤_万）④审批③审核②审核①提案（集团预算外资金支付申请）⑤执行二级成员单位预算外资金支付（__万）⑥审批⑤审议④审核③审核②审核①提案（预算外资金支付申请）⑦执行二级成员单位预算外资金支付（≤__万）④审批③审核②审核①提案（预算外资金支付申请）⑤执行授权管理制度13附件2：授