《龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析》凯德智汇2014年

1房地产标杆讲坛：龙湖地产项目计划运营体系管控要点解析2一、房地产市场预测1、房地产长期趋势看好；2、短期仍将会一定震荡；3、市场化程度提高，利润空间缩小3十八届三中全会公报概要全面深化改革总目标•全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。全面深化改革重点•经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。全面深化改革时间•到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。提出全面深化改革总目标、经济体制改革重点全国政策4政策动向市场化财税改革地改革推进城乡一体化建立城乡统一建设用地市场一揽子财税改革工程十八届三中全会后长期房地产政策方向本届政府强调“市场化”，未来楼市政策将逐步摆脱过去全国一刀切的模式，根据城市特性产生分化，并加快探索房地产长效机制的建立。住宅市场的投资行为将会继续打压，而商业地产迎来机会。城镇化全国政策市场化楼市调控逐步去行政推进城乡一体化城镇化建立城乡统一建设用地市场土地改革一揽子财税改革工程财税改革本届政府政策取向5增长阶梯龙湖发展阶段从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年全年销售超过183亿元；2010年至今每年近400亿。6从区域性公司向全国性公司的跨越“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点做完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相7早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。龙湖发展阶段82006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。龙湖发展阶段9入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨10营造出超乎客户期望的生活环境！11为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！12花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！13全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的加入成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我14儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户15停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护16一、房地产项目运营体系→公司－项目团队运营管理体系→各个运营管理体系之间的逻辑关系二、各管理体系的管理要点→计划、成本、会议、指标→房地产公司运营会议管理目录17目标公司项目团队计划、成本、CRM、会议、指标管理体系18一、运营体系19现代企业管理组织赚钱了，但是后劲不足，可持续成长乏力，看不到未来和希望。完成了增长方式的转型升级，权利集中制，团队的成长跟不上组织的需要，理念无法落地。团队不是团队，是一群人的组合。工作没有方向，没有目标，做事没有标准，沟通不畅，决策高风险，效率低下。组织进入管理黑洞，成本无谓增加。传统组织资源导向型的成本模式20商业公司1.龙湖运营体系-公司组织架构集团CEO集团运营及投资发展部客户及公司品牌部商业地产部财务部人力资源部风险管理及内部审计中心区域公司总经理投资发展部研发部（景观//精装）工程部营销部造价采购部财务部人力资源公共事务行政物业公司运营部项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理物业项目总监项目发展经理项目研发经理项目工程经理项目营销经理项目成本经理项目财务经理商业物业项目总监PMO商业商业组织扁平化、专业化，管理模式以目标导向，职能作为专业高地，准确定位市场和客户，通过流程和标准实现目标；组织行为更接近客户和市场，反映更敏捷，行动更迅速。215营销部1投资发展部2研发部3工程部5造价采购部4行政部6运营部9财务部7人力资源部8客户服务部10CEO/总经理职能建设222.运营体系-运营决策机制地区公司PMO集团投资决策委员会项目运营团队总经理运营副总/总监各职能负责人及专业负责人项目总监项目各职能经理项目各职能专业人员集团CEO集团各职能及中心运营决策机制：事情处理A、B、C方案；先专业发表意见，看可行性；花的代价；评判风险；团体决策。233、房地产公司运营管理体系公司战略目标公司经营目标项目收益指标预算管理战略评价体系项目运营管理◆计划系统·项目基本信息·进度计划·阶段成果·面积管理◆成本系统·合约规划·目标成本·动态成本·竣工成本·合同管理·付款管理◆CRM系统·全盘价格规划·客户管理·客户管理◆会议管理·过程管理·质量管理◆指标管理·模型管理·数据管理21345项目收益指标24二、各管理体系管理要点25各管理体系管理要点项目管理三个纬度进度质量成本项目运营计划管理体系阶段成果/会议管理体系成本体系销售管理体系CRM系统指标管理123451、2、3、5项公司管理办法及管理要点4项与项目管理体系搭接需注意的问题1、项目运营分期与CRM系统分期的匹配；2、价格规划与项目运营的关系；3、销售进度计划－－供销量对比262.1计划管理体系272.1.2全景计划编制案例：项目简介：假设一住宅项目，用地9万方，总建面22万方，容积率2.0，商业10%，项目地段成熟，配套齐全，楼面地价4000元每平方，类似楼盘参考售价，洋房15000元每平方，高层8000元每平方，商业30000元每平方，车库15万每个。请企业代表分享：1、进度管理建议和困惑；2、成本管理建议和困惑；3、财务指标管理建议和困惑；28计划管理常见问题缺乏计划意识缺乏系统性缺乏合理的分级计划层级缺乏主线和驱动缺乏持续性眉毛胡子一把抓深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下体系内信息不对称。。。。。。。。。。292.1.1计划体系302.1.2计划编制流程312.1.2计划管理体系－全景计划编制要点1）报建验收计划编制;2）设计计划编制;3）合约规划、采购计划编制;322.1.2计划管理体系2.1.2项目基本信息责任人公司流程管理管理文件成果提交时间要点解读对负责人的相关要求项目总监·关于公司项目运营分期的明确·XX公司开发项目全景计划管理办法·启动会时间明确项目运营分期和当期工程分期；·运营分期发生调整需向公司重新申请项目运营分期一旦确定，即确定了公司的内部管理口径，以后所有的目标本、模型、计划、预算、全盘价格规划均以此为基础进行；1、运营分期可以大于工程分期；2、一个运营分期对应一个目标成本、一个计划、一个模型；3、已获得土地权属的项目均需编制模型，明确运营分期的项目；《项目分期分组团及楼栋编号原则》－－项目研发经理在运营分期的原则下细化，作为项目术语统一的基础，用于报建、工程建设及其他内部管理332.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析◆项目货值分布◆销售节奏◆供货节奏－－《项目总图》——《销售进度计划》——《公司剩余货值表》2、项目关键节点XX项目关键节点示意图342.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管理—拿地阶段、启动会、年度预算、月度回顾、开盘前30个日历日内1、运营节奏分析◆项目货值分布◆销售节奏◆供货节奏－－《项目总图》——《销售进度计划》——《公司剩余货值表》2、项目关键节点3、项目一二级计划◆《XX开发项目全景计划管理办法》成果提交：1、全景计划（启动版）在启动会上10日历日内提交审批完成；（基准版、调整版）2、月度报告及月度计划调整：每月5日前项目开发关键节点13个；工程周期5个质量停止检查点1.拿地；2.启动会；3.方案审批；4.取得建设工程规划许可证；5.开工；6.体验区开放；7.开盘；8.主体结构验收；9.室外景观开工；10.竣备；11.工地开放；12.交房；13.项目后评估1.基础施工及正负0；2.主体封顶；3.交房样板；4.外架拆除；5.工地开放日352.1.2计划管理体系－全景计划管理要点2.1.2计划管理—运营节奏分析XX项目销售进度计划表上年底剩余可售货值20121月20122月2012X月201212月年度合计供项目1项目2合计000000销项目1项目2合计000000剩余项目1项目2合计000000《公司剩余货值表》上月剩余+当月新增－当月签约销售进度计划（签约口径）达到可售状态的项目供货（工程进度、货值随定价变化有所变化）实际发生月度计划362.1.2计划管理体系－全景计划编制要点2.1.2计划管理—运营节奏分析XX项目关键节点示意图372.1.3计划反馈及调整流程382.1.3计划管理体系－全景计划执行要点2.1.3.1计划管理—拿地阶