明源房地产计划管理信息化交流

房地产企业计划管理分享与交流明源地产研究院日期：2010年10月交流主题地点：南京房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看资金计划人力资源计划项目进度计划招标计划销售计划绩效考核计划5年、3年计划年度计划季度计划月度计划周计划以时间刻度看1.如何抓到缰？2.如何跑得快？3.如何成为千里马？项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的方向、策略。主责人：集团总经理及最高决策团队决定短期（一般为1年）的企业计划。主责人：总经理及公司经营团队决定企业经营计划能否达成。主责人：项目负责人及项目管理团队决定项目计划及职能计划能否达成。主责人：部门负责人。决定一线业务的效率和效果。主责人：员工个人。企业经营与战略计划•数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。•数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：一线企业的战略计划管理显著领先。战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。企业经营与项目数量•数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。•数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。计划管理与企业经营管控经营计划编制1.经营计划编制流程2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动3.运营管理相关子体系项目计划管理体系4.信息化平台《明源地产ERP·全面预算管理系统》《明源地产ERP·POM计划管理系统》★★★高层次计划管理人员须记住的2张图：项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一计划编制计划执行与反馈计划监控计划调整项目目标计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。员工心态：既然没人监控，说明不重视。按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈只要未达成计划，就调整计划。局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。地产行业项目计划管理不良现状项目计划管理管什么、不管什么？如何把计划编制得更合理、更可行？如何保障计划能如期达成？如何平衡高效与质量、成本、资源的制约？如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何监控计划执行？计划管理与项目管理其他领域的联动？计划考核与绩效考核如何结合？地产行业项目计划管理诉求分级管控PDCA项目的整体管理SMART原则引导胜于强制先管控再考核P（Plan)—计划；D（Do)—执行；C（Check)—检查；A（Action)—调整纠偏。S（Specific）—明确性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可实现性；R（Relevant）—实际性；T（Time-based）—时限性。1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。忌一竿子插到底。项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。建立体系时，先不正式发布考核机制。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准计划模板管理体系123标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：(1)取得国土使用权证(2)交地、(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工•售楼处、样板区开放(1)取得预售许可证(2)开盘(3)景观施工进场(4)竣工备案(5)交房(6)交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园集团关键节点•获取《建设用地规划许可证》•获取《国有土地使用证》•获取《建设工程规划许可证》•取得立项核准•获取《建筑工程施工许可证》•发布开工令•主体结构达到预售条件•办理《预售许可证》•开盘•获取《竣工验收备案表》•业主收楼分级计划管理体系计划模版的价值与作用计划模版终结“个人英雄”时代支持集团扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库快速复制经典分级计划管理体系营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”量化的达成比率标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容阶段性成果管理计财（投资分析专员）发展项目负责人研发造价工程营销1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果6、营销阶段成果7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、《项目投资建议书》2、《项目预案》3、《项目投资分析模型》（土地）4、《项目定位报告》5、《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》8、《投资分析报告》（启动）9、《方案设计任务书》10、《景观方案设计任务书》7、《项目一二级进度计划》20、《精装房方案设计任务书》6、《售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划》15、《成本测算及验算》12、《方案设计成果》13、《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》16、《投资验算》（方案）17、《初步设计任务书》19、《景观方案设计成果》21、《投资验算及分析》（初设）22、《项目目标成本》23、《项目销售指标》24、《项目管理指引》25、《三通一平实施方案》26、《施工、监理单位筛选及评估报告》27、《招投标、计价方案、合约规划》28、《项目营销策略方案》29、《售房合同配置标准》30、《售房合同附图》31、《价格表及付款方式》32、《交房方案》33、《商业移交方案》34、《资产管理方案》设计成果会审及交底纪要35、《项目后评估报告》项目收益动态跟踪报告项目月度计划分析报告项目工程目标成本跟踪分析报告18、《初步设计成果》施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获取土地信息～项目上会土地中标通知书取得～方案设计任务书发出方案设计完成～初设任务书发出初步设计完成～施工图设计开始平场～基础开工方案设计完成～项目开盘向物业移交～交房交房～交房后半年11、《精装房定位、限价以及建设实施方案》14、《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》（如有）例：启动阶段子成果《项目定位报告》：营销《成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告》：造价《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销《项目一二级计划》：项目负责人《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》：研发《景观方案设计任务书》：研发《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《项目投资分析模型（土地版）》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》成果示例阶段性成果管理的目标和作用配合相关流程与规范；便于一线员工提炼与应用；积累与沉淀，形成案例库；为新项目开发，提供参考；“成绩”的重要衡量指标本阶段任务的审核，并形成最新进度；下阶段任务的前提；阶段性成果管理标准化模版化形成“成果管理体系”阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分析》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》案例阶段1、土地投资分析阶段阶段起止点获取土地信息～项目上会阶段性成果名称1、土地投资分析阶段成果子成果名称及顺序顺序123名称《项目投资建议书》《项目预案》《项目投资分析模型（土地）》工作指引制度《集团投资决策委员会决策机制及运作流程（2006年12月修订版）》流程模板集团新项目投资建议书指导模板（07.03）项目预案指导模板（07.03）有标准模板，但有保密设定指引1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。已有项目参考案例XXXX一期投资建议书(06.11)XXXX预案汇报（06.09）XXXX投资建议书(06.09)导师其它模板文件及案例标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议