项目实施中的十个主要问题及解决方案

页前言目前，随着公司业务的迅速发展，产品不断更新，而我们的项目交付能力却仍显不足，一些项目实施延期难以快速验收交付。能否突破这个瓶颈，将决定公司业务今后是否能保持良性的可持续发展，否则销售人员的签单，只是形成了大量的应收账款，回款困难，客户抱怨……如何走出项目实施验收难的困境，实现快速交付，是我们项目管理亟须解决的头等大事。影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的关键因素作为切入点。页我们全面深入的分析了项目实施的各个阶段，总结了导致项目实施延期或超期的十个主要问题：页一、数据准备二、缺乏关键用户的参与三、培训效果急于求成四、需求扩大化五、销售人员的承诺六、产品与技术软件七、客户化人员及客户化方案八、与其他方法并行执行九、不具备开始实施的基本条件十、项目文档管理十个主要问题页一、数据准备项目实施的数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时间点的余额等。但是在现有作业模式下，基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，而余额通常只明细到大类，基础档案和期初数据很难如期准备完整。即便花费了大量时间将数据整理完毕，其准确性也难以保证，导致不断出现反复核对修改数据，这样经常使得原计划的数据准备工作延期完成，而有的实际的业务数据已经发生，这给后期的业务处理带来很大的麻烦，导致项目总是模拟运行”，无法实现按计划的顺利切换。页项目经理在这一阶段初期一定把控好细节，应该明确地告知客户如何提供完整的、准确的基础档案和期初余额，并指导客户进行档案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成，一个良好的开端会给后期的项目实施带来信心和希望，相反如果数据准备滞后或出现问题，会在项目一开始就使我们陷入被动局面。解决方案页二、缺乏关键用户的参与项目实施有大量的工作需要项目组落实，而往往因为客户方的原因延期。客户认为项目实施是软件供应商的事，只要学会使用就可以了。注重结果，不听实施人员的建议和意见，经常要求实施人员按其意愿操作，导致实际结果恰恰与预期的截然相反；或者是因为缺乏人员配合，项目不能继续进行；或者是项目运行后，自己根本不能负责维护页解决方案我们不仅要“一把手”的参与，还需要关键用户的支持，关键用户起到一个桥梁的作用，是项目组相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。关键用户必须全程参与项目实施，协调方案讨论、需求确认、计划审定并与实施人员一起推动项目实施。项目经理要定期进行阶段工作总结，分析存在的问题，总结项目实施的阶段性成果，制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。取得客户方的信任和重视是项目顺利实施的基本保证，各项任务能否按时完成，实施方与客户方共同推进，大家一起解决问题，项目实施自然会向好的方向发展。页培训不够正规，培训环境、人员、课件因陋就简，培训的效果也就大打折扣。客户对软件的功能、流程及设计思想认识不足，坚持过去模式，不能接受新系统带来的变化，项目经理的方案难以实施。因培训效果不佳，引起后期数据输入错误太多，实施人员不得不花费大量时间核对数据，纠正数据错误。三、培训效果急于求成页解决方案好的培训有助于客户真正理解软件的处理流程和设计思想，接受新系统带来的变化，帮助实施人员设计优化的方案。好培训可以帮助我们规避项目风险。培训效果不好的项目，客户满意度肯定不高。培训一定要让客户了解实施的整个过程以及各个阶段的内容和目标；要让客户明白实施能给客户带来的价值是将软件先进的设计思想与企业的实际结合，能够帮助企业培养一批既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。页客户经常会认为软件可以解决一切问题，甚至可代替管理。这个问题不解决，会导致项目的实施范围、目标是就不清楚。项目就越做越大，小型做成了中型，中型做成了大型，大型做成了超大型。原因都是需求扩大导致的不良结果。项目经理对项目失去控制作用，需求一扩大，就如同河堤出现了缺口，形成不可收拾局面。四、需求扩大化页解决方案项目经理一定要坚持一个最基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求——你给我们做个什么……今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个……。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员扯皮，树立顾问的权威和信心，要以专家的姿态与客户接触。对于项目，一定要让客户明确实施的范围和目标。具体就是：关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。页五、销售人员不切实际的承诺因为市场竞争非常激烈，销售人员常作出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要实施人员去兑现。因为这些承诺无法实现导致客户不认可，有的项目甚至成了反面典型。页销售人员在承诺之前要听取实施人员的意见，对于有利于销售而且实现起来不是很困难的要求可以答应，但是根本无法实现的要求一定要谨慎处理。你只要答应了就比较麻烦。要保证客户的成功应用，销售与实施相互理解，达到良性互动，这样实施才能更好地服务于销售、服务于客户。技术经理在审核合同时，一定要慎重。解决方案页六、产品的改进产品总是存在一些问题，有的可以让客户通过变通的办法解决，有的客户就根本无法接受变通的方案。所以实施人员要尽快拿出一个解决方案，因为这个问题不解决实施就不能继续，一直拖延着项目进度。页产品能力是一名合格的实施人员必须具备的最基本的能力，对产品的每一个细节都了如指掌，这样才能设计出优化的方案，减少项目实施的风险。更高的要求是技术，通过技术手段解决一些具体问题，如通过数据导入、编写触发器、客户化开发来解决一些实际问题。实施人员将这个问题反映给项目经理和技术经理，技术经理召开项目分析会议，在征求实施人员、项目经理和客户的意见后决定：在保持标准软件的数据库结构和总体构架不改变的前提下，对业务进行适当客户化开发。问题解决了，项目继续按照计划进行，随着这个问题的解决客户和实施人员树立了信心。解决方案页七、客户化人员及客户化方案客户化经验不足，对产品的理解不够全面，缺少相关行业的实施经验也会导致客户化方案无法实施，客户需求难以得到满足。客户化一般至少具备的条件是相关的项目实施经验和丰富的应用经验，主要由他来保证方案的正确性和可行性。页客户化人员在经验不足的情况下一定要通过各种手段和方式捕捉客户需求，对需求要反复推敲，只有准确把握客户需求的前提下提出适合客户的方案。设计的流程和方案要经过测试，逐一确认。交易数据和流程相互之间存在较复杂的关联，要系统地、全面地分析问题，忌“只见树木不见森林”的方案。为了保证方案的合理性，应组织实施人员按照专家决策方法进行决策，实施人员各自发表意见，选择一个最佳方案。解决方案页八、不必要的与其他方法并行执行一般情况下客户会要求软件系统与手工或其他系统并行几个月，然后再切换到新系统，想法和做法都没有错，但是结果却往往事与愿违，项目一直并行，无法切换，带来了大量的重复工作。很多企业的手工业务业务或其他系统极不规范，账账不符、账实不符，而我们软件系统要求极为严格，这些不规范的业务在软件中根本不能处理，为了取得和手工一致的结果往往是调账，在数据库中直接修改数据，这样，软件的严谨性、科学性根本不能保证。人机并行给业务人员带来的不是工作量的减少而是增加，这样的软件客户肯定不能接受，而切换的条件也不具备。页我们主张模拟运行，通过完整的少量的数据测试、验证方案的正确性，正确的输入获得正确的结果就可以了。这样我们就可以把注意力转移到如何优化、如何达到最佳效果上来。要说服客户，我们的最终目标一定是正式运行而不是并行或模拟运行，要敢于放弃旧的系统才能拥有新的系统。解决方案:九、不具备开始实施的基本条件仓促启动项目：客户对实施工作没有基本认识,项目启动前客户通常一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来实施。经常客户着急的要求：“马上派人来安装、培训，我们都在等着呢，领导要求月底完成”，实施人员到达现场后才发现硬件网络平台基本不具备、培训条件不具备.，。“看来这不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。第21页页时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综合的复杂的系统工程，项目实施要遵循客观规律。与其仓促启动不如等待条件