流程再造BPR

经营流程再造BusinessProcessRe-engineering主讲人：陈杰南京理工大学经济管理学院内容提纲-流程再造BPR的概念与产生背景-流程的基本内涵及流程化管理的思想-流程再造的方法及工具-ARIS（基于IT系统的业务过程建模和再造体系）-流程再造的实施-案例介绍（施乐法国欧洲物流战略重构）1）BPR的提出流程再造BPR的概念与产生背景基本观点:-Hearguedthatweshouldfocusontighteningandeliminatingunnecessaryandredundantstepsandprocesses,ratherthansupportingthepresentprocesssystemswithcomplexITsystem.-“Makegreateffectsonmanagementindustry；greatsuccesspracticesandgreatrisks；GreatchangesarethenecessityofBPR。”流程再造BPR的概念与产生背景2）概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默(M.Hammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（J.Champy)提出了管理流程再造（BPR-BusinessProcessesRe-engineering）的概念：Thefundamentalrethinkingandredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincriticalmeasuresofperformance,suchascost,qualityandserviceandspeed.–byHammerandchampy对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善。流程再造BPR的概念与产生背景如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，管理思想和方法的转变：面向职能（Fuction-Oriented）-〉面向流程（Process-Oriented）流程再造BPR的概念与产生背景BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。3）流程化管理思想的进一步发展-业务过程重组到组织重构-组织重构到流程再造-流程再造到战略集成-流程再造到能力重构-从经营重组到组织思想的创新流程再造BPR的概念与产生背景作业流程改善和重组-跨组织的业务重构作业流程改善和重组（Processimprovementre-arrangement）起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对象主要是企业的生产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对个别作业和工作的改善,又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作流程改善）。企业经营过程的重组（BPR）首先应打破原有的组织职能界限，是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价值为导向，重新设计和建立企业业务流程。因此BPR关注的是跨组织业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程)。流程再造BPR的概念与产生背景信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁，企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的资源没有了界限。从狭义上看，企业内部信息共享，打破原有的内部组织串行的工作方式和界面，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和方式发生了根本的变化。从广义上看，由于资源的无界性使原本在企业内部的经营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、客户、企业通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络技术而紧密联系在一起。因此，业务流程重组就是要建立独立于正式组织，跨越组织界限，能充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳配置或组合。示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业业务流程再造-组织架构重组（Re-organization）流程再造BPR的概念与产生背景企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重组与企业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略对企业流程重组起到指导作用。业务重组（BusinessRe-structure）和业务流程重组(ProcessRe-design)是两个层次概念，是企业重组的两个阶段，业务(经营)重组是企业的战略构想，是由高层管理人员自上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对某一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。示例：供应链重构、大规模定制业务流程重组-经营战略的集成（业务重组）流程再造BPR的概念与产生背景企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的全生命周期。遵循“重组-完善-重组”这样一个周而复始循环，是使企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调整、自主进化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组的能力。示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业、可重构制造系统RMS业务流程重组-重组能力建立流程再造BPR的概念与产生背景4）BPR产生的内在动因-Changes(1）外部经营环境变化-客户需求的多样化导致产品个性化-企业全球化分布、市场全球化-产品生命周期缩短(2)内部环境和手段的变化-制造技术的发展（NC、柔性制造、机器人、虚拟制造）-信息技术的采用(CAD/CAM/CAPP/CSCW、电子商务、ERP、SCM、CRM、OA、Internet/Intranet)-员工素质的提高-〉能力发展、成就感(3)竞争要素的变化-TQCS的内涵和重点的变化；流程再造BPR的概念与产生背景结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时代建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应，必须待之以全新的管理体系和框架-”流程化管理”，这是BPR产生的真正的社会内在动因。流程再造BPR的概念与产生背景【案例】福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一个拥有500名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业务实施信息化以达到减少员工20%的目标。而通过调研，福特公司却令人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付部，却只有5名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工是马自达的5倍。于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有价值环节仅仅有三项活动：向供应商发出订单（采购部）、到货验收（验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三者的不吻合上。新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员75%。【BPR的著名案例】Company:IBMFinancialCorp.ResultsofBPR:7-daypaymentprocess-4-hours;manpower:500-100;Methodandsteps:AS-ISprocessdescriptionandanalysis;TO-BEProcessestablishment-re-design(ECRS);Re-Organizationandre-authorization;Trainingandmulti-skilled;ITsystemdesignandimplementation;OtherSuccessfulpractices：TACOBELL,FordMotor,Union,IBM;海尔、华为、中国电信、招商局流程再造BPR的概念与产生背景业务流程的基本内涵及流程化管理的思想董事会董事长总经理战略规划资本运营投资审核经营部门管理部门综合管理部人力资源部财务部信息中心业务经营部工程技术部项目管理副总经理副总经理生产单位决策层执行层操作层企业组织结构-订单确定过程？-订单实现过程？企业流程业务流程的基本内涵及流程化管理的思想请问：这样管理框架下的优点和缺点？过程分解为一系列的活动，并被划分为各个组织职能之中。优点：-职能明确、各司其职，便于垂直管理；-资源利用率高；-专业化程度高，对技能要求单一；-…缺点：-缺乏合作；-协调成本高、协调效率低；-过程串行、流程时间长；-无人对最终流程结果负责；-员工技能单一-…1）流程的定义-流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。byM.Hammer-是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点以及明确的输入和输出byT.H.Davenport-流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。byH.J.Johanson-流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。byL.Murdock业务流程的基本内涵及流程化管理的思想综合定义“面向客户的、并服务于客户(内外客户)的、增值的活动集，它跨越了静态组织和部门的界限，按照一定的关系/规则协作，为客户创造价值，并满足客户需求”。基本内涵：-面向客户Customer-Oriented-是一组增值的活动集Value-added-跨越部门/组织FunctionalCross-彼此协作Co-operation业务流程的基本内涵及流程化管理的思想-面向客户Customer-Oriented任何一个经营过程都是面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按客户满意度加以衡量，即T、Q、C、S、E等综合指标。-是一组增值的活动集Value-added任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非增值的活动，以降低成本，提高效率。-跨越部门/组织FunctionalCross过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地域的限制。-彼此协作Co-operation经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之间有一定的协作规则/关系（如：串行、并行、反馈）。业务流程的基本内涵及流程化管理的思想经营流程/业务流程是企业所固有的，是不以人的意志为转移的。但是，在社会经济和技术水平不发达的时代，过程的特性不太明显，或被人为割裂，过程中活动的协同水平很低；在卖方市场主导的情况下，流程的制约并没有体现出来。随着社会经济和技术的发展，商业环境的变化（买方市场、需求多变、响应性要求高），过程的特性的要求才充分显露出来；同时现代IT技术使流程管理成为可能。跨组织、跨地域的业务流程协同成为今天商业发展的必要。业务流程的基本内涵及流程化管理的思想制造系统的资金流市场供应市场需求产品分销产品销售产品装配零件加工材料采购信息流/价值流/物料流/工作流2）流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想企业战略经营规划过程：确定提供什么产品/服务业务管理过程如何提供产品/服务产品开发过程营销过程生产管理过程要素管理库存管理过程财务管理过程质量管理过程人力资源管理过程信息管理过程设备管理过程物资需求与采购过程3）企业基本流程的构成业务流程的基本内涵及流程化管理的思想4）流程化管理企业的特征-价值观：面向客户，一切