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8D解决问题八步骤目的/Purpose:学习得知解决问题系统思考模式与解决问题的步骤程序，进而运用于工作中。学员对象/Participants:[]资深工程师/Sr.Eng.[]主任工程师/Eng.Supervisor[]专案工程师/Proj.Eng.[v]工程师/Eng.[]初级工程师/Jr.Eng.评核方式/ValidationMethod:[v]笔试/Examination.[v]实作报告/Report[]写学习报告/LearningReport[]Other:课程目标8D课程讲解流程一.解决问题系统思考二.解决问题的八个步骤三.8D的实际案例分享8D：8Disciplines•8D:8DisciplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤•8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法•比改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加地严谨8DAdditionalPortions成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动对策实施D6永久改善行动效果确认D7避免再发生/系统性预防建议D8完成征兆/紧急反应措施征兆D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectivePage5什么是“问题”？掌握“问题”之要领•1)什么是“问题”?问题是实际与理想之间的差距(Gap).•2)什么是问题的形态?1.异常性问题(s太大)2.结构性问题(Xbar太低)•3)如何发掘问题?问题视作一座冰山(使用工具：5Why,亲和图法，关连图法..)何谓Excursion(变异问题)?何谓Chronic(水平不足问题)?变异很小，但却不准确准确，但变异却很大先提升制程水准(Xbar)还是降低异常(s)0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-55152535455565Excursions对整体良率的影响Device未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少ppm105999.8903106799.836399.89716899.839330Excursion及Chronic•Excursion1.以管制来发现异常点2.通常属于管理的问题3.当发现有异常点,通常要Hold住,提出暂时管制措施4.使用异常一览表来管理5.与FMEA连结来使用6.改善重点在于预防管理及良好SOP实施,训练及纪律维持•Chronic1.以一段时间来观察水平2.通常属于工程的问题3.需要投注资源来改善,通常需要设备,技术改良及时间的投入4.使用QCStory来做改善5.与SPEC连结来使用6.改善重点在结构性改善问题的广度与深度思考把问题想象成一座冰山现在看得到的、可感觉，可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(遠因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象5Why1H工具•丰田生产方式:“反复提出五次为什么”•垂直式思考,针对问题一层又一层地深入•通常第一个答案不会是真正的答案•5Why可以找出真正的原因•找原因用5Why+想方法用1How•简单的案子可能4W,3W或2W即找出rootcause,但复杂的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加1H,Howtofixit.5Why范例:为何停机问2：为什么机器会超载？答2:因为轴承的润滑不足问3：为什么轴承会润滑不足？答3:因为润滑帮浦失灵了问4：为什么润滑帮浦会失灵？答4:因为帮浦的轮轴耗损了问5：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答5:因为杂质跑到里面去了。答1:因为机器超载，保险丝烧断了问1：为什么机器停了？5Why的分部层次现在看得到的，可感觉，可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(遠因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?5Why&关联图ONHOLDLOT太多工程师未作处置HoldYield太高不合理客户ReleasegoodHoldreject待客户新程式客户一直未回复客户要求做工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线重测工程师待客户指示产品待重测L/B,P/C,TesterHander问题工程师出差受训或请假工程师不知有HoldLot有工程师忘记HoldLot工程师未被通知系统通知到别的工程师检视现状趋势图开始FMEA问题确认或主题选定差异分析/目标设定解决或创造時效性可行性成效性投資額教材編印355417訓練課程規劃355518個別輔導345214設定較佳之程式554418定期保養443415更換M/D之Spacer354315加嚴IQA抽驗條件543416建立及時回饋/跟催系統444416成立改善專案小組333514總分決行教育訓練提昇機台穩定性改善材料品質改善缺球規劃評分改善對策的可行性評估負責人推展廠別SEPQCTNOVDECW49W50W51計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線機構改善模具改善項目Memo5600-1023V附件一P-FEED左/右定位機構韓天誠6V韓天誠1,4,6Spec64-02-225-001異常條管制韓天誠1,2,3,4,6韓天誠模具整修1,2,3,4,6降低機故P-FEED上/下機構2,3,4,6VP-FEED1機構韓天誠WHO韓天誠3,4,6ROBOTPICK-UP機構SCHEDULE(monthly&weely)管理資料(evidence)附件二附件三結案(V)V改善對策的實施計劃書SPC验证/统计手法有效性现况分析GoalppmActualHold&暂时管制ChronicExcursion问题解决型课题达成型ExcursionChronicDoc&系统标准化ExcursionExcursion&Chronic有無残留问题及经验转移Page23好戏开锣咯！D0之一:征兆•Symptom(s)征兆•将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化•针对此征兆决定是否使用8D及8D应该处理及预防的范畴•用以确认Symptom(s)的工具图表–TrendCharts/ParetoD0之二:紧急反应措施•CrisisManagementAction(CMA)紧急反应措施•为何要有D0Symptoms?•指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A•产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理D0与D3的比较成品半成品HPMarvellAzureWave问题描述:D0:征兆(产品不良现象)D2:问题描述紧急对策:D0:紧急反应措施D3:暂时性管制措施D1:成立小组1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.8D要求要有成员的职称及联络分机4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作业,也不要写Paperwork成员包括:•●最高指导员(CHAMPION)–一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支持及决策决定权力.•●指导员(LEADER)-–负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.•●一般成员(MEMBERS)-–各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG…等相关人员)•小组人数以4-10人为佳.•8D要求要有ProblemStatement.•以真实,可计算的数据详细描述问题.•WHAT(事,物):发生问题的事及物.•WHERE(地):–事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地点).–事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面…)D2:问题描述•WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.•WHO(谁):发现部门或人员•HowBig/HowMuch:问题发生的影响程度.–例:尺寸,数目,MAGNITUDE比例,趋势,YIELDLOSS…D2:问题描述D1及D2范例介绍现在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(遠因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象D3D5D7改善行动防呆设计D3,D5,D7对应到真因层次D6?D3:DevelopContainmentAction(暂时改善措施)•以P-D-C-A循环的方法暂时,避免问题再发生,直到永久改善行动完成为止就可以功成身退.•5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOWMANY)的方法才能落实执行•8D:执行过程中要确认執行的效果(例如PPM显著降低,CPK,YIELD显著提升)为何要有D3?•客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的•不能提供暂时管制措施,就得将产品Hold住或停止生产•D3必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)•常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检D4:原因分析及证实•8D要求要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果•以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIALROOTCAUSES)•以5WHY深入追踪直到分析出真正原因(ROOTCAUSE)•尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.常用原因解析手法检视现状趋势图开始FMEA问题确认或主题选定差异分析/目标设定解决或创造時效性可行性成效性投資額教材編印355417訓練課程規劃355518個別輔導345214設定較佳之程式554418定期保養443415更換M/D之Spacer354315加嚴IQA抽驗條件543416建立及時回饋/跟催系統444416成立改善專案小組333514總分決行教育訓練提昇機台穩定性改善材料品質改善缺球規劃評分改善对策的可行型评估負責人推展廠別SEPQCTNOVDECW49W50W51計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線計劃線實際線機構改善模具改善項目Memo5600-1023V附件一P-FEED左/右定位機構韓天誠6V韓天誠1,4,6Spec64-02-225-001異常條管制韓天誠1,2,3,4,6韓天誠模具整修1,2,3,4,6降低機故P-FEED上/下機構2,3,4,6VP-FEED1機構韓天誠WHO韓天誠3,4,6ROBOTPICK-UP機構SCHEDULE(monthly&weely)管理資料(evidence)附件二附件三結案(V)V改善对策的实施计划书SPC验证/统计手法有效性现状分析GoalppmActualHold&暂时管制ChronicExcursion问题解决型课题达成型ExcursionChronicDoc&系统标准化ExcursionExcursion&Chronic有无焦点讨论，真因的解析123真因的解析重点•用脑力激荡法列出所有可能的因素,可以先以KJ法(亲和图)再画到鱼骨图.鱼骨图至少要层别至第三层小骨头•删除低可能性因素可以先参考FMEA之前发生案的,或用投票表决法.•真因的淬出要有实验的佐证.要事先安排一系列的实验数据收集计划来验证真因鱼骨图问题的果MATERIAL(因1)因2ENVIRONMENT(因1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4常被忽略的深层分析1.主題選定2.選定理由3.目前現況4.要因分析5.評估與執行6.效果確認7.標準化8.殘留問題6.效果确认7.标准化8.残留问题2.选定理由5.评估与执行要因分析范本1.主题选定3.目前状况机台掉、卡货機器人员/方法材料溢流盒导流口卡货夹持不良掉卡貨台车行进晃动不稳槽内卡货入料吸嘴抓料失