第五章市场营销竞争策略

市场营销竞争策略学习目的与要求了解竞争能力的五大影响因素掌握企业核心能力的含义及特征掌握识别企业核心能力的途径了解不同竞争地位的竞争策略一、企业竞争环境分析1、环境“稳定程度—复杂程度”分析动态静态简单复杂ⅠⅡⅢⅣ“稳定程度—复杂程度”矩阵“动态一复杂”环境“动态一简单”环境“静态一简单”环境“静态一复杂”环境2、环境机会分析ⅠⅡⅢⅣ高低高低机会潜在利润企业成功概率第Ⅱ象限的环境机会，属于机会潜在利润和企业成功概率都高的状态，企业在这一市场条件下应全力去发展第Ⅰ象限的环境机会，属于机会潜在利润高和成功概念低的环境条件，企业应设法改善自身的不利条件，使第Ⅰ象限的环境机会逐步移到第Ⅱ象限而成为有利的环境机会第Ⅳ象限的环境机会，属于机会潜在吸引力低和成功概率低的环境条件，对这样的环境状态，企业一般是一方面积极改善自身条件，另一方面静观市场变化趋势，随时准备利用其转瞬即逝的机会第Ⅲ象限的环境机会，属于机会潜在吸引力低和成功概率高的环境机会，对广大企业这种环境往往不予重视，对中小企业来说，正可以不失时机地捕捉这样的机会“机会潜在利润一企业成功概率”矩阵3、环境威胁分析ⅠⅡⅢⅣ高低高低潜在严重性出现概率威胁分析矩阵企业对环境威胁可选用的策略反攻策略:即试着限制或扭转不利因素的发展，通过法律诉讼等方式，促使政府通过某种法令或政策等保护自身合法权益不受侵犯，改变环境的威胁减轻策略:即通过改变营销策略，以减轻环境威胁的程度合作策略:企业通过各种合作手段(如联合、合作、合并、参与等)，由更多的社会组织组成联合体，充分利用资金、技术、设备，取长补短，分散风险，共同保护自身利益转移策略:当受到威胁程度严重的企业，因无条件继续经营原来业务时，可采取逐步转移原来业务或调整业务范围，以减轻环境对企业的威胁4、企业内外环境对照法内部因素外部因素优势（S）劣势（W）机遇（O）SO战略WO战略威胁（T）ST战略WT战略SWOT分析法SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会WO战略：利用外部机会来改进企业内部弱点ST战略：利用企业长处去避免或减轻外来的威胁WT战略：直接克服内部弱点和避免外来的威胁二、企业竞争能力(一)企业竞争能力的影响因素产业竞争者竞争强度新入侵者供方买方替代品新入侵者的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力替代品的威胁(二)企业核心能力1、核心能力的含义核心能力是企业为了取得竞争优势而对各类要素进行科学协调的、独特的学识和能力（1）核心能力的载体是企业整体（2）核心能力需不断积累（3）核心能力的存在形态是隐性的（4）异质性是核心能力的本质特征（5）核心能力培育有明确的目的（6）核心能力是一个动态的概念（7）核心能力管理具有明显的导向性2、核心能力的作用企业需要有一种集合体来组合各类要素有形的物质资源无形资源核心能力核心能力是获得长期竞争优势的源泉依赖核心能力能顺利地拓展业务3、核心能力的识别从顾客价值提升分析从同类企业特点的差异性分析从企业拥有的技术和经验中寻找三、市场竞争策略不同的品牌在行业市场上因其所占有的市场份额不同，所面临的挑战和应采取的对策也不同40%30%20%10%领先者挑战者追随者补缺者识别竞争对手产品替代性与竞争对手识别品牌竞争对手（Brandcompetition）–指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。–本田——丰田——桑塔娜——雪铁龙行业竞争对手（Industrycompetition）–指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争对手。–广义同类产品：本田——汽车制造商形式竞争对手（Formcompetition）–指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。–广义同类服务：本田——摩托车、自行车、卡车愿望竞争对手（Genericcompetition）–指提供不同产品以满足不同需求的竞争对手。–本田——主要耐用消费品、国外度假、新房产公司竞争行业竞争观念与竞争对手识别行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：–卖方密度–产品差异–进入难度判定竞争对手的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。公司最直接的竞争对手是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争对手所属的战略群体作出判断。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体的进入与流动障碍不同。3.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。分析竞争对手的目标识别出主要竞争对手后，还需进一步判断：1.每一个竞争对手在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争对手的行为推动力是什么？3.竞争对手是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争对手都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争对手并不是追求单一的目标，而是目标的组合。评估竞争对手的实力与反应（一）评估竞争对手的优势与劣势企业在目标市场的竞争地位–强壮型–优势型–防守型–虚弱型–难以生存型评估竞争对手的步骤–收集信息–分析评估–定点超越评估竞争对手的反应模式从容型竞争对手选择型竞争对手凶狠型竞争对手随机型竞争对手竞争情报系统1、情报收集与分析机构2、信息收集渠道3、信息分析工具企业地位特点市场占有率市场领先者该主体占有市场垄断地位，拥有最大的市场份额。在多数情况下，其营销行为都是为了捍卫自己的霸主地位40%市场挑战者该主体通常是行业中位居第2号或第3号的公司。他们在市场上的地位与份额均次于领先者，但具备了与“霸主”相竞争的实力30%市场追随者市场份额远远小于市场领先者，只求在共处的状态下保持住现有的市场份额，它喜欢模仿、追随市场领先者的产品策略和经营策略，寻找机会侵蚀对方20%市场补缺者以专业化为核心。在大公司的夹缝中生存，无竞争实力，但有生存基础。他们喜欢对无人注意或无暇顾及的市场采取侵进策略10%一、市场领导者策略多数行业都有一家公司作为公认的市场领导者。这一公司在相关的产品市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面均领导其它公司。比如：可口可乐、麦当劳、微软公司、柯达、通用汽车领先者市场竞争策略领先者市场竞争策略维护高质量形象扩大市场需求总量保护市场份额扩大市场份额一、市场领导者策略（一）开发整个市场1、寻找新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，顾客不想购买它是因为有些人或者不知道这种产品，或因价格不当或缺乏某些特点所致。比如：微软的视窗产品。一、市场领导者策略2、新用途可以通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。比如：杜邦公司的尼龙。尼龙最早是作为降落伞的合成纤维。然后是用作女袜的纤维。后来又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。一、市场领导者策略3、扩大使用量这种策略是说服人们在每次使用产品时增加使用量。比如：宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝洗发水洗发时，每次使用量增加一倍效果更佳。一、市场领导者策略（二）保有市场份额居于领导地位的公司在扩大整个市场规模时，必须继续保护自己现有的业务，以防受到竞争对手的攻击。麦当劳公司要小心汉堡王。柯达要小心富士。可口可乐要小心百事可乐。一、市场领导者策略（三）扩大市场份额通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润更上一层楼。在美国，咖啡市场上每一个百分点的份额就值4800万美元，在软饮料市场，一个百分点价值1.2亿美元。二、市场挑战者策略市场挑战者在所在行业中位居第二、第三或更靠后的公司可称为追赶公司。这些公司有两种策略可供选择，要么向市场领导者和其他竞争对手发起猛攻，以夺取更大的市场份额；要么小心谨慎，维持原状，以免自身难保。挑战者市场竞争策略挑战者市场竞争策略游击战侧翼攻击包围进攻迂回攻击正面进攻二、市场挑战者策略挑战者的进攻策略1、价格折扣策略以较低的价格向顾客提供与市场领导者相似的产品。比如富士公司曾用这一策略向在照相纸行业的领导者柯达公司发起挑战，富士胶卷在质量上与柯达产品不相上下，价格低10%。二、市场挑战者策略价格策略要想奏效，必须做到三条：1）挑战者必须使顾客信服自己的产品和服务水平与领导者不分上下。2）顾客必须被这种价格差异所触动3）市场领导者必须能不理会竞争者的进攻，拒绝实行降价报复。二、市场挑战者策略2、廉价产品策略用很低的价格向顾客提供质量普通或质量不高的产品或服务。这种策略只有在某细分市场内对价格关注的消费者占有相当的数量时才会有效。但要防止产品更便宜的公司的攻击。二、市场挑战者策略3、声望策略市场挑战者可以开发出比市场领导者品质更优的产品，并且标定更高的价格。比如：在美国市场上出售的奔驰汽车要比美国产汽车的质量更好，价格也更高。超过了凯迪拉克。二、市场挑战者策略4、产品繁衍策略可以通过推出大量不同式样的产品，向顾客提供更多的选择。5、产品革新策略可以对产品进行革新，来攻击领导者的地位。二、市场挑战者策略6、改进服务策略可以通过多种方式向顾客提供新的或更好的服务。比如：IBM公司，从原来的硬件提供者到增加软件、技术服务。二、市场挑战者策略7、分销革新策略可以去发现或发掘新的分销渠道。比如：雅芳公司曾通过挨家挨户推销的战术从而迅速发展成为一家大型的化装品公司。8、降低生产成本策略可以通过提高采购效率、降低劳动成本、运用更先进的生产设备等手段，使自己的生产成本比竞争者更低。二、市场挑战者策略9、密集的广告促销通过实施大量的广告和促销来对市场领导者发起进攻。三、市场追随者策略1、市场追随者许多在行业中位于第二位的公司甘愿居于领导者之下。采取追随者的策略。市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客。每个追随者都在力图给目标市场带来某些新的利益。市场追随者必须保持低廉的制造成本和优良的产品与服务质量。追随者市场竞争策略追随者市场竞争策略紧密追随距离追随选择追随三、市场追随者策略2、追随策略1）寄生者努力在各个细分市场和营销组合方面模仿领导者。它们并不进行任何创新，有时成为“伪造者”，甚至模仿领导者生产出“赝品”。2）有限模仿者从领导者那里借鉴了一些东西，但仍然在包装、广告、定价等方面与之保持一定距离。三、市场追随者策略3）改进者改进者对领导者的产品进行学习和改进，甚至使它们有所提高。许多日本公司，把别处生产的产品加以改进提高之后，使其自身不断发展壮大，成为将来潜在的挑战者。四、市场补缺者1、市场补缺者在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗补缺、见缝插针，从而实现高额利润如：A.T.克劳士的优质金笔市场补缺型的公司应充分了解目标顾客群，能够比其它公司更好、更完善地满足消费者的需求。怎样才算一个理想的补缺市场呢？补缺者市场竞争策略补缺者市场竞争策略质量价格专业化垂直层面专业化地理区域专业化产品或产品线专业化最终用户专业化四、市场补缺者2、理想的补缺市场的特征：1）该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利。2）该市场具备发展的潜力。3）强大的竞争者对该市场不屑一顾。4）公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。5）公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。四、市场补缺者3、市场补缺者的专业化选择1）最终用户专业化为某一类型的最终用户提供服务。如法律事务所，专门为机场建设提供法律服务。2）垂直专业化为处于生产、分销过程中的某些纵向相关层次提供服务。如铜制品公司可以专门生产铜、铜部件或铜制品。四、市场补缺者3、特殊顾客专业化公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。4、地理市场专业化只在全球某一地点、地区或范围内经营业务。5、产品专业化只经营某一种产品。比如在实验设备行业中，公司只生产显微镜，或显微镜镜头。四、市场补缺者6、加工专业化只为订购客户生产特制产品。7、服务专业化向大众提供一种或数种其它公司所没有的服务。比如招商银行的一网通。8、销售渠道专业化只为一类销售渠道提供服务。比如饮料公司只为加油站提供一种大容器包装的软饮料。四、市场补缺者4、市场补缺者的任务市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。企业应该意识到补缺市场也不是一劳永逸的市场，企业必须不断地进行拾遗补缺，开