5.组织(西安交通大学管理学院 周密)

第三章管理职能现代企业管理第二节组织一、组织的含义1.实体意义上的组织为了达到某个特定目标，经过分工合作‍并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的‍集合。组织具有以下特点：起因于一定的组织目标；由一群人组成；有分工合作，并通过一定的形式规范组织成员的行为。现代企业管理2.职能意义上的组织侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。现代企业管理组织职能的主要内容组织的设计(1)组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。(2)适度分权和正确授权(3)各岗位人员的选择和配备组织运作和组织变革组织与外部环境的联系现代企业管理二、组织的设计1.组织设计的内容（1）工作分析，编制职位说明书讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。工作分析结果：形成完整的职位说明书包括的内容：职务名称直属上级责任与权利工作内容工作关系工作环境任职资格工资等级考评标准现代企业管理（2）提供组织结构图，划分部门组织结构图：表达组织结构状况，勾画正式组织系统的权责关系。为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。在此基础上进行科学的综合，形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的“部门”。现代企业管理（3）人员配备与人力资源管理人员配备企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和人员配置所进行的工作。人员配备的内容：①按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。②根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行。现代企业管理人力资源管理人力资源及其重要性人力资源管理的主要内容资源：指用来进行价值增值的物‍质实体。资源包括自然资源和人力资源两个部分。人力资源：指能够推动生产力发展、能创造社会财富、能进行智力劳动和体力劳动的人们的总和。从经济学的观点来看，人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。诺贝尔奖金获得者，美国经济学家西奥多·舒尔茨在20世纪50年代创建、60年代得到广泛传播的人力资本理论认为，要促进经济持续增长，就要确定物力资本和人力资本的最佳投资比例。物力资本和人力资本虽然都是生产性投资，相比之下，人力资本却显得更为重要。现代企业管理人力资源管理的主要内容人力资源管理是指由一定管理主体为实现组织目标而进行的人力开发、配置、使用、评价诸‍环节的总和。其内容相当丰富，概括地说，主要有以下四个方面：其一，人力资源的规划与决策。其二，人员的招聘与更新。其三，人力资源的评价。其四，人力资源的激励与回报三、组织结构的基本类型组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作‍用的联系方式或进行相互联结的框架。1．集权结构2．分权结构3．集权与分权的演变结构4．网络结构现代企业管理现代企业管理现代企业管理直线制组织结构图厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长早期的组织结构特点：机构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥集中管理；缺乏横向的协调关系，没有职能机构充当领导人的助手。现代企业管理厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图特点：管理分工较细，能适应技术较为复杂的现代生产；提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责人的工作负担；多头管理，易造成混乱。1．集权结构—直线职能制背景、基本特征厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构现代企业管理特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业化管理。优缺点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理的长处。不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。现代企业管理2．分权结构—事业部制产生背景、优缺点董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门采购部门生产部门销售部门事业部制组织结构现代企业管理特点：大公司下增设一层半独立机构——事业部；对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优缺点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性；减轻了高层管理人员的工作压力；利于展开竞争；有助于培养高层管理人员；本位主义；管理费用高；集权与分权关系敏感。现代企业管理3．分权结构与集权演变结构—矩阵制现代企业管理背景、优缺点组织结构图：总经理职能部门职能部门职能部门职能部门项目小组A项目小组B项目小组C矩阵制组织结构特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任务等划分的横向组织系统。优缺点：便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性；可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性；项目负责人责任大于职权；易造成多头管理。现代企业管理4．网络结构现代企业管理背景、优缺点组织结构图：网络型组织结构咨询公司产品生产上广告代理商销售代理商研究开发机构中心机构现代企业管理特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。优缺点：减少了企业行政开支，具有较强的应变能力；总公司对各承包公司的控制能力有限。现代企业管理2.影响组织设计的因素环境因素经营战略技术水平组织规模管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。管理层次：组织系统分级管理的层次。管理幅度：4管理层次：7管理人员：1365（1—6）管理幅度：16管理层次：3管理人员：273（1—3）高耸型结构扁平型结构管理幅度的决定因素：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度工作条件工作环境现代企业管理（一）管理幅度与管理层次的平衡3.组织设计中的几种关系平衡现代企业管理（二）集权与分权的平衡（1）组织的职权纵向的职权：指组织内各管理层次的权力，如高层的决策权与低层的执行权；横向的职权：指同一层次不同管理职能的有关权力。（2）集权与分权集权：指决策权相对集中于组织中的较高管理层次，它有利于实现集中领导、统一指挥、强化控制。分权：指决策权相对分散于组织中的较低管理层次，它有利于中下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组织各项活动，有利于中下层管理者发挥才干，积极主动。现代企业管理（三）正确处理直线与参谋的关系（1）组织中的两种关系直线关系：是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。（2）可能存在的矛盾虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。现代企业管理（四）正式组织与非正式组织的关系正式组织是有目的建立起来的，它的结构、程序、职能、职责、纵横关系等，是由组织的规章制度加以明确规定的。非正式组织伴随着正式组织的活动而产生。非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，是不以人的意志为转移的。而且它会对正式组织的效率产生影响。这一客观现实要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用，努力克服、消除其不利影响。现代企业管理（五）竞争与合作的关系组织中存在着正常的竞争与合作；当组织的目标需要一个成员就可以完成时，竞争的作用大于合作；当组织的目标需要多个成员相互合作方可以完成时，合作的作用大于竞争；现代企业管理1．组织变革与环境组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程。四、组织的运行、变革与发展现代企业管理2．组织变革的类型（1）主动性变革和被动性变革主动性变革是组织对可能引起组织目标实现偏离的重要因素，已有了充分的认识和预见，并有计划地主动对组织进行的系统变革。被动性变革又称反应变革，它是由组织未曾预见的突发性事件而引致的变革。（2）结构变革、技术变革和人员变革结构变革包括对组织设计、权力转移、改变组织层次、沟通渠道的改造等方面进行的变革。技术变革是对与生产工艺有关的变革，以提高生产效率。人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧、期望等方面的改变。（3）渐进性变革和根本变革渐进性变革是组织按预定目标，通过多次渐进改变调整现‍有观念价值、成员行为，从而将组织管理推向更高水平的过程。根本变革是指在短期内对组织系统进行彻底的改变。现代企业管理3．组织变革过程中的障碍组织在变革的过程中，其成员的利益或多或少地要受到影响，因此，会出现一些抵制现象。这些组织变革难以避免的障碍因素通常有以下几种：（l）组织成员对不确定的回避（2）害怕失去既得利益。担心变革引致既得利益的重新分配，造成利益损失。这种损失既有物质利益的损失，也可能有权力或名誉的损失。（3）认识不一致。产生不一致的原因很多，如变革的意义、内容、方式等。认识上的差距，通常会使变革的效果受到影响。