万达商业地产案例分析

商业地产案例分析——万达广场目录1万达商业模式介绍2沈阳太原街万达商业广场——第一、二代商业广场的失败案例3沈阳铁西万达广场——第三代商业广场的成功案例1万达商业模式介绍1.1订单模式1.2发展历程1.1订单模式联合发展平均租金先租后建技术对接订单商业地产1.1订单模式什么叫联合发展？万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达选择合作战略伙伴的三个标准1具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业3国内相关行业的前三名1.1订单模式与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。1.1订单模式什么叫技术对接？完成选址后，战略合作伙伴提出面积，高度，出入口、交通体系等需求万达做出方案，并充分征求合作伙伴意见进行修改设计图纸确定后，双方正式签订具有法律效力的确认书，由合作伙伴向万达提供保证金好处有效防控跑单风险；保证需求，避免改建，减少空间浪费1.1订单模式什么叫平均租金？将全国城市分三等，确定每一等城市的平均租金一等：北京、上海、广州二等：省会城市三等：其他城市好处节约谈判时间，把工作重点放在商场规划和业态组合上保证快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益1.1订单模式什么叫先租后建？招商在前，建设在后好处解决主力店问题完成不同业态的主力店组合避免主力店出现同业态的竞争对手降低风险开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租无论是否入驻，购物中心开业后三个月就能收到租金1.2发展历程2002年2004年2006年2008年F1F2F３F４1243211代万达2代万达3代万达1.2发展历程第一代第二代第三代发展时期2001-20032004-20052006年之后产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅选址特点核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的新开发区及CBD规模体量5万㎡左右10万㎡左右50-100万㎡左右业态功能商业商业或商业+居住/酒店住宅+商业+办公+酒店主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+美食+影院建筑形态单体盒式建筑组合式盒式或盒子+高层综合体，盒子+街区+高层代表项目长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都1.2发展历程目标城市以直辖市、省会城市及经济中心城市为主选址以城市副中心或新区为主建筑更加现代，更具地标性产品有商业、住宅、酒店式公寓、办公、酒店，合理搭配，投资收益最大化商业涵盖大型集中商业（购物中心)及底商(步行街）等类型，购物中心以持有为主，只租不售商业业态增加了文化休闲、餐饮娱乐的比重，打造“24小时不夜城”引进国际投资基金，推动快速扩张2沈阳太原街万达商业广场2.1项目概况2.2运营状态2.3失败原因2.1项目概况兴建时间：2002年开业时间：2003年投资：20亿元人民币占地面积：6万平方米规划建筑面积：23万平方米建成面积：18万平方米地下停车位：1000个2.2运营情况万达商业广场精品街缺乏人气，商家生意惨淡，70%以上的精品店没有开张仅在开业6天之后，商家宣布集体停业，紧接着有上百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退铺风波受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态黄金店铺无法出租，租金回报率仅为4%其中一座一二层每层的空置面积为6000平方米；三四层长期空置，租金价格每平方米不到1元2.2运营情况2004年54名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全国对万达品牌造成负面冲击前后近3年的时间里，沈阳万达商业广场先后开业5次，更换19任职业经理人，改变经营模式和经营方向，但都没有引来人气，经营陷入停顿2006年9月25日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场被拆除重建，创中国商业地产短命之最2.3失败原因规划方面开发重心沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单体式商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，也是当时万达投资最大的商业广场项目主要重心放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整体规划2.3失败原因规划方面建筑形式建筑形式单一，主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成良好互动铺位设置各店铺的选址上有失误，单边临街会造成背街、内铺的滞销和招租不畅2.3失败原因定位方面总体定位：“高不成，低不就”宣称“七大主力店三面合围”，实际仅入驻沃尔玛和灿坤，台湾大洋百货被马拉西亚百盛购物中心取代一般商铺总体档次较低，没有与主力店引导的整体业态水平进行良好匹配2.3失败原因定位方面客户群定位没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一没有解决好目的性消费（超市、家居等）与非目的性消费（精品店）的人群组合业态定位业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲娱乐主力店比例超过70%主力店与精品店之间出现断层，主力店并未真正对周边商铺起到价值提升的作用2.3失败原因经营模式方面产权模式初期建成的18万平方米中，约有3.5万平方米开发为销售的产权式商铺——经营权、管理权、产权分离采取“买一送一”的销售方式，但在实际经营中，赠送的上层商铺因为闲置直接影响到租金收益把主力店低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小商户，致使商铺售价过高，商铺客户风险加大物业购买的主力客群是投资客，过分追求商铺销售利润最大化，而忽视商铺投资经营利益的最大化2.3失败原因经营模式方面推广及招商模式在营销上过分挖掘项目价值，项目营销宣传过分夸大带租约发售以租金养商户前三年回报率为8%、9%和10%和巨人一起飞与世界500强为邻零风险每个商铺每平方米至少可以出租500元一铺富三代一个面积为27.2平方米，售价为149.6万元的店铺，6.5年就可以收回投资，年商业利润可达64800元3沈阳铁西万达商业广场3.1项目概况3.2市场分析3.3项目定位3.4运营模式3.1项目概况区域特征沈阳铁西万达广场位于铁西核心区，地处城市副中心，距离市中心核心商业区太原街商圈及中山路商圈5公里左右功能定位第三代产品集购物、娱乐、休闲、居住、商务办公等多种功能为一体的大型城市综合体项目HOPSCA3.1项目概况项目总平面图3.1项目概况项目总平面图酒店3.1项目概况技术指标项目规模开业时间2010年8月占地面积（平方米）201,700绿化率35%容积率3.78总建筑面积（平方米）906,000商业234,000酒店39,000写字楼59,200公寓/SOHO29,600住宅534,200其他10,0003.2市场分析城市宏观市场综合体市场区域市场沈阳市经济高速增长沈阳市多个综合体项目出现西部区域商圈发散，无核心房地产市场增势强劲，供销两旺项目形成多年老项目和蓄势待发项目的两极分化区域内上市项目少，整体规模性差第三产业发展，办公产生大量需求综合体聚合效应，商务优势明显西部区域无综合体项目3.3项目定位整体定位市场机会业态属性项目自身情况定位要素西部区域商圈发散，无核心综合体价值平台，聚合力强位于铁西三大商圈内西部核心房地产市场增势强劲，供销两旺；城市配套不足分担城市压力，补充城市配套多业态规划，满足整合区域要求，辐射范围广现代都市整个区域内上市项目少，整体规模性差城市综合体受制于城市中心地段，普遍规模较小总建筑面积90.6万平方米大规模3.3项目定位客户定位间接持有者居住投资客户商务投资客户直接持有者居住终端客户商务终端客户3.3项目定位业态定位住宅、休闲、娱乐、百货、酒店、公寓6大城市机能万达百货、大歌星KTV量贩店、万达影院、大玩家游乐场、海底捞火锅、韦德伍斯健身会所、乐赳赳儿童乐园、室内步行街等多种业态25.8%4.3%6.5%3.3%59.0%1.1%商业酒店写字楼公寓住宅其他3.3项目定位规划布局良好的可达性主力店与精品店形成互动业态配置合理3.3项目定位规划布局3.3项目定位规划布局3.4运营模式采用租售结合的方式，自持物业与出租物业结合以购物中心的租金收入及酒店、百货的经营收入为自持物业母体，提供了相对稳定的租金收入现金流写字楼、可售商铺、配套住宅物业以出售为主，实现资金回笼