精益工具8D培训

1TOPS:TramOrientedProblemSolving利用团队解决问题简称8D:8DisciplineStep为8个有纪律的解决问题步骤。G8D:全球8D程序，为解决问题的一种标准化方法。2精益工具8D&G8D深入应用培训——利用团队方式解决问题的方法重庆长安汽车股份有限公司精益生产办公室3一、定义与目的二、应用方法三、注意事项目录4功能•一种逻辑性解决问题的过程(D0～D8)•公司共同遵守的标准•产品问题报告的格式G8D概观8D着重在解决制造过程中由特殊原因引发所造成的问题。（根据事实）例：人员、材料、设备、方法测量不正常改变所引发的品质不良问题。公司內部/供应商教导学员每完成一个步骤均需按规定填入资料做进度报告G8D同时可解决制造过程中由特殊原因或一般原因所造成之问题例:提升制造能力CPK即为一般原因所造成的制造能力不足问题亦即做制造流程的改善.全球体系电脑化的全球8D系统键入全球8D资料可供员工/供应商分享学习到的经验教训5G8D问题处理程序准备全球8D程序成立工作团队叙述问题执行并验证暂时策略(ICA)执行并确认永久性改正行动(PCA)选择并确认根本原因及忽略点的改正行动肯定团队及个人贡献D2D3D5D6D7D8D4D1D0定义并验证根本原因以及忽略点预防再发生6产品问题报告Page1问题：本地问题部品品名/件号进口问题叙述：(何时，何地，问题如何发生，不良的影响)可能的原因：车型：变速箱：问题提出单位：提出者：服务部车辆测试中心其它提出部門审核：品质控制部部品索赔中心车型专员品质控制部审核：检修說明：发生台数：不良品位置：责任单位调查小组(TopsTeam)问题处理优先順序：初次指定：负责人：A组员：B转送給：C供参考(3)暂时对策：确认：%有效日期效率品质控制对策单位引擎号码销售日期里程经销商生产月份问题编号：提出日期：7(4)真正原因：定义：确认：(5)改善对策：确认：(6)远程对策之实施：(7)防止再发生对策(8)庆贺你的小組：结案签名/日期：同意签名/日期：对策单位品质控制部Page2效率%效率%有效日期品质控制部对策单位8G8D架构及使用工具/方法•D0:准备全球8D程序•D1:成立工作团队•D2:叙述问题•D3:执行并验证暂时对策•D4:定义并验证根本原因以及忽略点•D5:选择并确认根本原因及忽略点的改正行动•D6:执行并取人永久性改正行董•D7:预防再发生•D8:肯定团队及个人的贡献98D目标:•解决一个问题它的原因是不明•利用团队达成•并预防问题再度发生G8D概观10D0:准备全球8D程序(1).将问题的症状予以量化及定义:辨识顾客及受影响之当事人症状(Symptom):顾客所经历的可量化事件或结果,而该等事件及结果显示存在一种或多种的问题(强调结果)․量化数据分析的工具..趋势图-显示随时间的绩效变化..柏拉图-显示潜在问题之区域..PAYNTER图-显示在采取不同行动后出现的结果11(3).问题的类别•顾客抱怨•成本改善•品质改善•安全问题•制造改善•供应商问题(另件不良)•产量问题D0:准备全球8D程序12D1:ESTABLISHTHETEAM成立工作团队OBJECTVIE:目标指派召集人,团队领导人决定团队所需之知识与技能建立一个小组,其成员必须具备对制程及产品之知识,配置时间,授权及在技术方面必须有解决问题及执行改正对策之技艺,此小组必须有指定的召集人(CHAMPION)领导人(LEADER)13利用团队方式来解决问题之益处有:1.改善沟通-连系会带来尊敬2.不同单位人员,聚集在同一目标下工作,共同决定,共同负责,一个适当的技术团队可解决能力高强个人无法解决的问题.3.同一时间在不同部门可同时展开工作争取解决问题时效,当全部超过部份的总合就发挥综合效果D1:团队工作角色执行准则14D2:DESCRIBETHEPROBLEMOBJECTIVE:目标〝什么地方出了什么问题〞指出内部/外部顾客问题并以可鉴别之定量化,以谁、什么、何时、那里、为何、如何、多少(5W2H)等词句来指出问题的所在.问题叙述的数据提供作为测试问题原因的依据.15D2:问题敘述格式(1).OBJECT+DEFECT目标物缺点(不良)(2).利用階梯式问为什么直至原因不知道为止WHYWHYWHYWHYCAUSEUNKNOWN16D3:IMPLEMENTANDVERIFYINTERIMCONTAINMENTACTIONS(簡稱I.C.A)执行並验证暫时的阻遏行动目标:․购买时间让团队能针对问题找出真因.․保护内,外顾客在永久改正行动执行之前免于受到问题的影响(D0:针对症状,D3:针对问题)并确认ICA功效.․从成本,品质,时效的层面来控制问题.特性:1.G8D中唯一可以选择的步骤(如果真因很容易能被找到).2.属暂时性质.3.需验证有效(Verify).4.需实施监控(validate)及记录.5.由PCA取代.17D3:SPCVERIFYTECHNIQUES(SPC用于验证使用技术)验证:在顾客之先前以特定制程检验作为验证1.PROCESSFLOWCHART(流程程序图)2.CHECKSHEET(查检表)3.PARETOCHART(柏拉图)4.CAUSE&EFFECTDIAGRAM(特性要因图)5.RUN(TREND)CHART(趋势图)6.PAYNTER图表18D4:DEFINE&VERIFYROOTCAUSE&ESCAPEPOINT定义並验证根本原因及忽略点OBJECTIVE:目标鉴别真因并以事实证明鉴别所有可能可以解释为何问题发生之各项原因,相对问题说明及测试数据以测试每一项潜在之可能原因来隔离并验证真因.鉴别替代改正措施以消除真因.DEFINITION:定义可能原因:任何可在C&E图辨认并且描述发生影响之原因.潜在原因:可能有数种原因会使问题断续发生无法依据现有系统可以排除.根本原因:经过验证为引发问题的单一原因.忽略点:最接近根本原因之生产过程中位置,在该处应可测知问题,但却被忽略.19D4:制程协助---问题解决步骤1.定义问题(DEFINEPROBLEM)2.是/不是(IS/ISNOT)3.发现差异(IDENTIFYDIFFERENCE)D2D44.发现相关改变(IDRELEVANTCHANGES)5.发展可能原因(DevelopPossibleCause).利用如何---改变理论“CHANGE-HOWTHEORY”6.测试可能原因(TESTPOSSBILECAUSE)“理论”THEORY7.验证最可能的原因并决定真因VERIFYMOSTPOSSBILECAUSETODETERMINEROOTCAUSES20D5:CHOOSE&VERIFYCORRECTIVEACTIONS选择并确认根本原因及忽略点永久改正行动OBJECTIVE:目标选择可清除根本原因及改善忽略点的最佳永久改正行动并经由生产前测试计划,定量地确认所选定之改正措施可解决顾客问题,且不会导致其它问题之发生,如有需要时根据风险评估制定一些因应对策.永久改善行动的标准:․从根本原因解决问题.․不衍生其它问题.․已经过验证为有效.21測试永久对策设计即生产前测试包括设计一有限,非在线的特定实验测试在此之前均为纸上作业,付诸执行须认真评估否则将会失败造成严重成本损失•可行性•可靠度•针对解决问题真正原因----根据事实----量化数据D5:验证改正行动22D6:IMPLEMENT&VALIDATEPERMANENTCORRECTIVEACTION执行並确认永久性改正行动OBJECTIVES:定义并执行最佳的永久性改正措施,选定正进行中的各项管制,以确定真因已被消除,一旦在生产时如果有需要的话.监督长程的影响并执行临时性应变行动.23D6:IMPLEMENT&VALIDATEP.C.A执行步骤•团队成员重新检讨,调整和邀请“执行层面”的人员参与•按PDCA循环订出执行计划执行计划谁完成日期1……….W.CHEN9/302……….R.S.LEE10/43……….P.H.TSAI10/15•执行P.C.A时,I.C.A要移除(P.C.AIN,I.C.AOUT)监视效果.•验证P.C.A的效果24问题预防步骤:1.行动叙述/说明(最终结果+时间要求)2.订出行动计划的步骤3.鉴别关键性作业及步骤4.订出无法完成的关键性作业或步骤,发生的可能性及其严重性，以及可能的原因.5.针对可能原因订出预防措施,确保其不会发生6.万一预防措施失效,则应订出保护措施指明由何人在何种情下执行,确保行动如期完成.D6:IMPLEMENT&VALIDATEP.C.A25D7:预防再发(PREVENTRECURRENCE)OBJECTVIE:目标是要改正曾经发生错误的系统及对问题发生而未能及时侦测与控制的系统,政策和程序并采取必要措失加以改正.每项需要采取行动的背后至少有一系统方法或程序需要明确订定，若该项系统作法或程序未获改善则相同或类似问题将会再度发生.26․要针对系统改善来采取预防措施因为问题的发生(包括忽略点)往往是由于“系统本身、实行面上、作业程序、政策面”其中之一环发生问题所造成的.․要去检讨系统/组织问题(Systemicproblems)是否是因为政策，作业程序，系统运作。..过时的..不适当的..未被遵守的D7:预防再发(PREVENTRECURRENCE)27D8:恭禧你的团队•如果8D=7DONLY?•谁应该执行D8•认同时机(适切/重点/及时)•完成D8报告28企业内推动8D应注意事项1.光是在企业内推动8D是不够的,应考虑将供应商、经销商共同纳入,建立共同解决问题的标准手法,才能事半功倍.2.企业必须先订出构成产品问题的基本条件.让全体相关部门人员充份了解什么样的问题才需要使用8D.否则会浪费人力.时间解决一些“不是问题的问题”.293.整个8D程序的使用必须在问题原因是:“unknown”情况.如•合理可以确定原因---验证•有几个可能性--问题说明(D2)及对可能原因测试及验证企业内推动8D应注意事项4.必须要指定一个专责单位负责整个企业内8D的P-D-C-A305.必须让全体员工深刻感觉到来自最高管理阶层推动的决心及必要的支持,包括人力.财力等.6.持续适时适切的奖励并认同杰出的8D团队是维持8D活动，保持活力的催化剂.企业内推动8D应注意事项317.选择企业内的技术专才.培训做为各单位的种子人员,其必须对8D手法有深入的了解才能对8D报告内容做出评核,指出误谬之处要求改进,长久必能逐步提升公司整体对问题的解决能力.8.每一位上过8D课程的工程师均应被要求针对问题解决时要使用8D手法及提出书面报告.由LEADER/CHAMPION做指导,不断的练习、改正,使之成为日常工作的一部份.企业内推动8D应注意事项329.每一位上过8D课程人员,都应被要求尽速建立个人/部门的改变时间表(记录5M的改变),随时记录并使成为习惯,对尔后问题解决有很大的帮助.10.将所有相关工程师/经理/处长名单列出,由审核小组按产品问题种类做跨部门功能分组,先将各组CHAMPION/LEADER/MEMBER)名单订出,并据此运作.企业内推动8D应注意事项33企业内推动8D应注意事项11.最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外,其部属参与解决问题团队的表现亦为主管考核重要项目之一.34问题提出：例子：S公司为顾客制造零件，见下图：根据顾客的工程规范，在零件A点上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。零部件H00651A501批号MT001206缺陷数39片缺陷种类没有电镀要求问题关闭日期2001年1月3日问题：S公司应该如何反应?35D1:成立工作团队S公司组成了一个小组来解决问题福源小山——质量课主管（本次小组组长）李俊明——电镀课主管杨星——电镀课课长刘炎——设备课课长郑培凤霞——QC课课长胡明——QA课课长36D2：问题描述S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调