零部件初期流动管理

©2013ZhuZhouGear2PSW承认正规工程确认初期流动活动计划正规模具零部件SOP@供应商解除判断基准PSWSOP零部件发交一、初期流动管理的时机3为保证公司能稳定地制造出高品质的产品，重点是在策划～设计～试作～评价～生产准备～生产的各个步骤中都融入品质。为此，AccR，通过「QualityGate-20」，设定了20个重要节点，来进行管理。生产准备阶段量产试行阶段量产（初期管理）阶段试作评价阶段设计阶段QG－4～7、9QG－8、10～13QG－14QG－15～20（SOP)概念产品Q-Gate１Q-Gate17時間Q-Gate14（HVPT)产品完成度课题初期流动管理的时机量产（初期管理）阶段（QG－15～20）虽然工序准备和量产试行（HVPT）时，进行了一定数量的生产；但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事。因此，设定一定的期间，进行检查项目、确认频度等方面的特别管理，也就是所谓的初期管理。日程优先度方法①初期管理②初期管理实施的要点①是否很好地建立了品质管理体制？②计划中确定的目标项目（工序能力、产品质量等）是否都达到了？③通过产品这个最终结果，客观判断本工序保证的有效性。④使产品质量早期稳定化，建立波动少的工序！初期流动管理的时机5二、初期流动管理的背景及方法初流管理背景：在量产初期，随着产量连续快速提升，暴露工程内存在不稳定性，还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发生各种故障；初流管理方法：供应商要在投产初期实施重点管理活动，如到货检查体制的强化，及时发现外购件的问题，明确快速对应的体制、强化讯息的传递，发生问题后即刻分析即刻对策，防止不良率居高不下，加强流出防止体制，防止不良流出；经过不断的改善，使制程品质趋于稳定，达成设定的管理目标，从而解除特别的管理活动，依照正常的量产管理方式进行管理（只有在约定期限内，所要初流指标达成并取得客户认可后方可解除相关活动）。6三、初期流动管理的内容1、初期流动管理架构的构建设计技术受入检查XXX（白班）XXX（晚班）XXX科长（主持）XXX副科长（主持）情报中心：（总负责）XXX副总设计部:XXX科　长项目部:XXX部长XXX科长工程1XXX（白班）XXX（晚班）工程2XXX（白班）XXX（晚班）工程3XXX（白班）XXX（晚班）工程4XXX（白班）XXX（晚班）仓库XXX（白班）XXX（晚班）设备/维护XXX（白班）XXX（晚班）高层推动、全工程参与、组织明确化7【定义】异常：东风日产发生的不良；产品连续3件以上不良；指定作业人员未到位；设备……QRQC小组：异常发生时的跨部门对策小组，成员为组长：＊＊＊经理技术：＊＊＊工程师品质：＊＊＊系长设备：＊＊＊工程师生产：＊＊＊班长生管：＊＊＊系长驻厂人员东风日产情报受理生产部技术/开发部生管/采购部品管部供应商（进料品质情报）生产部（工程内不良情报）暂定对策东风日产品质情报判定为异常时QRQC会议召开品保QRQC小组接到信息1H内反馈每日F/B会议讨论非异常时调查后对策决定对策实施2、信息的处理流程明确化88:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:0023:0024:001:002:003:004:005:006:007:00DailyloopDD现场问题把握持归会17:00~现场问题把握（休息）重点：1、日夜班持归会议的传承继续2、各责任工程日夜的工作3.品情采集系统的信息随时查阅DailyloopDD中心会9:30~（待定）持归会22:00~现场问题把握（待定）9初流解除初流有条件解除初流继续判定条件1、初流管理各项目在初流最后一周，全部达成必达目标；未达挑战目标2项以下（包括2项）；2、无永久对策或永久对策无效果的课题为0；3、在新车项目完了会中，由本部长(或工场长)判定解除。1、初流管理各项目在初流最后一周，全部达成必达目标；未达挑战目标4项以下（包括4项）；2、主要不具合课题中，无永久对策或永久对策无效的课题占总课题的10%以下；3、其它重大事项或者在新车中心会上决议。1、初流管理各项目在初流最后一周，全部达成必达目标；未达挑战目标5项以上（包括5项）；2、主要不具合课题中，无永久对策或永久对策无效的课题占总课题的10%以上；3、其它重大事项或者在新车中心会上决议继续实施初流管理。运营体制1、相关新车会议不再召开2、中心会、持归会纳入工厂现行车的QRQC会及持归会。1、持归会继续召开，中心会并入工厂QRQC。2、与品质相关的各项初流管理机制继续实施，直到符合结束条件后。3、事务局召开专项会议，由事务局领导决定是否全体解除。初流管理模式以周为单位顺延，直到达成初流结束条件。3、解除条件（三）零件面特管做法（新）：1、特管目标设定：2、特管实施；3、初期管理解除相关初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可〈解除必要条件〉初期管理目标达成、品质已安定。〈手续〉《初期流动管理解除通知书》〈必要事项〉①特别检查结果⑥工程内不良推移、对策状况②信赖性实验结果⑦流出不良的原因、对策、效果③工程能力⑧量产初期指摘事项的改善结果④零件、工程监查结果⑨在库数量推移⑤标准类的修改结果⑩量产后的4M变更内容四、V5初期管理案例严密规划认真执行确保品质（一）特管规划总体说明：1、成车特管时间段及台数：（1）时间：生产流程特管时段：12/8/初-12/9/22，市场特管时间段：12/8/初-13/1/14。（2）台数：以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N≥980台展示车)；2、零件特管时间段及台数：（1）、时间：月1个月（2）、台数：预计约1000台3、主要特管目标制定：项目下线不良点公司评价试漏合格率阻留车售服不良率目标PP15点/台↓，MP5点/台↓，3个月后低减至2点↓PP:30分/台↓MP:15分/台↓PP:95%MP:98%104台3件/百台12元/台备注不包含建付、外观、漏水、四轮定位_二次试漏包含摆线车——四、V5初期管理案例严密规划认真执行确保品质1、零品：零件依AQL加严抽检划记；出货检查记录表维护；视问题点状况安排重点厂商入厂说明；2、物管：量产前厂商4M+Q确认，防误、防磕碰管理，成台份管理；3、冲压：依据频次进行相应生产过程特检，内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精度、自主评价；4、焊装：防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位置、建付品质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、PTRY问题点改善状况确认及F/U5、涂装：依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控，按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不良点、补胶漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控（含合色状况）6、装配：全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充填量及浓度管理、自主评价及自主建付确保；7、车品：展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天；8、评价：PP4台/日评价，MP1-2周4台/日评价，3-4周3台/日评价,目标达成，2台/日特管评价9、品保：初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理；10/14~网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶段目标（按周），每日召集相关单位检讨问题改善进度；12/14特管品质DLR巡回活动品管相关单位前往各主要DRL，进行品情巡回服务；13/1/14市场特管总结；10、售服：V5索赔资料提前转档反馈（旧车型：1次/月，V5：1次/3天），PQR问题点区分重要度并确实确认不良现象后反馈品管，上市服务关怀（上市1个月，CALLCENTER接收问题点反馈调查；上市3个月，巡回服务了解DLR反应；上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR反馈疑难问题就地解决。（二）依据生产流程特管重点做法说明：四、V5初期管理案例严密规划认真执行确保品质主要工作事项悬案问题点推动成车特管厂商改善推动进料品质确保完成车品质玉成TEAM1、保安/机能、异杂音、HPQCM问题点调查厘清；2、悬案问题点推动改善后效果之效果追踪及监督1、厂内成车品质管理；特管体制*线上2Hr问题点回馈*定置特检*厂内特走*自主评价*监查实施*售服巡检2、品质问题汇整回馈，阻留车掌握，低减推动1、会同开发、生管、采购推动4M+Q特管；2、主要问题点厂商改善F/U及小量产品确；3、试装问题及线上问题改善推动；4、影响量产重大问题事前防止拟定；5、常发问题防呆推动1、试装问题改善后的进料检验管制。2、线上问题点处理及回馈改善；3、线上问题点的进料品质管制；4、来件不良调查解析1、P/JTEAM品质玉成推动2、ONEHOURMEETING召开及资料汇整；3、完成车评价特管体制计划实施；4、特管体制推动F/U及落实实施确认。推动做法：推动方式如下：NO项目担当频度地点12Hr回馈系统车品组2H/次车品漏水棚旁2ONEHOURMEETING推动车品组每日1回生产部会议室（一）3品质玉成TEAM运作车品组1回/2周品管部会议室（一）4阻留车管理推动装配组每日生产部会议室5重点厂商品质推动零品组按需品管部会议室（二）6特管体制实施车品组PP/MP——7售服市场品情跟踪品保组每日1回（3个月）品管部会议室（一）四、V5初期管理案例严密规划认真执行确保品质NO项目摘要提出期限1对象部品新开发件、件号变更件….2初期管理计划书计划书内容见后续说明~8/3前3实施特管的期间从PP~至MP起至少一个月8/1~10/154特管品质目标订定制程不良率，客户端品质目标~8/3前5初期管理的做法特别检查项目订定↑至少一回的信赖性试验↑SPC管制项目（PPK,CPK)↑工程监查（制程及TIER2)↑6特管零件的识别绿色园标或点记点记位置8/3前提出7特管组织及人员联络组织运作及对应人员建立8特管的延长或解除NO.3~8完成且经过SEM核准~12/10/中提出申请严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例对象部品1.V5所有新开发件2.量产件但颜色、工法、工程、件号有变更的部品3.存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧及量产品质稳定性较差等)请与对应SQA检讨.严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例初期管理计划书内容要包含：1.对象部品2.生产线3.制造场所4.实施期间5.品质目标：分厂商工程内不良，客户端不良6.管理体制7.实施项目8.特管解除基准初期流动管理计划书样板：初期流动管理计划书（样本）.xlsx初期流动管理计划书：8/3提出严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例初期管理实施的期间•从PP开始至少一个月•若是量产开始后有设变或工变，初期流动管理的期间则为变更实施后一个月•初期特管判定有问题，则可把特管时间延长严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例初期管理目标的设定区分为：①厂商侧制程不良率②客户侧不良率或不良件数可订定分段式目标:第一周2~4周5~8周客户不良件数（8/13~10/15)X件X件X件厂内制程不良率(8/13~10/15)总成件X%X%X%严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例初期特管的实施作法1.特别检查的实施在制造的工序内及最终检查里，依照计划书实施特别检查①制程内需特别检查的站别要明确②保安工程一定要特别检查严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例2.信赖性实验：初期特管期间至少一次的信赖性实验依据《配套厂商品质保证手册》4.6要求:原则上特管期间至少要做一次以上的信赖性实验;实验样件数n:高单价品及耐久/费用高的实验，n取1；短期/低费用实验，n取3；具体的实验样件及n的取值,请与SEM对应的SQA检讨。具体要验证的实验项目，请参照D表的要求，与SEM对应的SQA进行检讨确认3、工程能力调查：把握工程内的制程能力，选择关键尺寸进行PPK/CKP管理；严密规划认真执行确保品质四、V5初期管理案例※工程能力管理值：1.保安零件的重要品质特性：实施设备全数计测或全数检查