目标与计划管理培训V1.0

引领企业创新成就管理价值目标与计划管理2014年2月目标？计划？目标指标化系统化计划协同化例行化全球标杆中国智慧公司规范化规模化为什么要实施目标与计划管理1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、战略落地全球标杆中国智慧目录目标管理–什么是目标管理？–如何确定目标？–如何分解目标？–如何认同目标？–如何考核目标？计划管理–什么是计划管理？–如何构建计划管理体系？–年度计划制定的程序？–年度计划的分解？–计划的考核？全球标杆中国智慧第一部分：目标管理全球标杆中国智慧目标管理理念全球标杆中国智慧计划制定实践和努力的过程目标的实现过程结果资金支持人力支持组织保障运行效率激励与约束沟通与信息计划与现实相匹配定量定性方向与战略匹配内在逻辑关系目标管理目标通过组织的形式，围绕组织的目标进行资源整合并监督实现,目标管理注重的是完成组织目标的过程采用量化，可衡量，可实现的原则制定的一系列努力结果呈现,目标注重的符合SMART原则的量化结果目标的确定原则应该是方向正确的令人鼓舞的能够衡量的可以达成的结果导向的时间限制的符合SMART原则不应该是无所适从的吹破牛皮的少有知晓的各自为政的缺少回路的全球标杆中国智慧7疑难症状病因解决方法目标缺乏激励性只有目标没有明确并且可行的措施计划目标经常受到干扰，不能坚持1、目标过高，实现目标困难重重，员工士气低落2、目标过低，员工感觉不到压力，事务性工作增加1、缺乏科学的计划流程2、缺乏数据管理与运用3、目标缺乏共识1、确定目标应以内外部可靠信息为依据2、制订经营目标应当成为一个由各级员工广泛参与的活动3、制订计划的过程变成全员动员过程和激励过程。1、有雄心没办法2、实际与计划存在较大差距，甚至不能完成任务3、为完成任务而破坏既定规则，谋求特殊政策4、财务目标可能得以完成，但经营方向偏离主体1、只注重财务结果，不注重内部建设2、缺乏计划保证和风险控制系统3、计划目标缺乏充分可靠依据4、偏离健康的管理动机5、未能完整理解计划制订过程1、贯彻完整的计划流程和目标承诺结构，使目标体系既包括目标来向，又包括实现目标的途径2、对目标和措施同时进行可行性考察3、引导交流，加强辅导4、把重点放在措施上1、内外部变化使计划执行者措手不及2、执行部门没有完成计划目标的信心，寄希望于目标调整3、讨论指标成为经常性的工作和议题4、管理层对目标水平让步1、目标体系或计划管理体系缺乏弹性2、缺乏备选措施方案3、缺乏“不可商榷性指标”的规定和可商榷指标的商榷流程4、缺乏目标的坚定性5、缺乏经结果为导向的文化1、增强目标的坚定性2、以措施调整适应内外部因素的变化，保证结果目标的一致性3、措施计划中包含备用方案4、在目标结构中包含“不可商榷性指标”，并明确规定调整不可商榷性指标的触发条件不可商榷指标是指一旦取得共识后既为刚性指标的经营目标，不作为日常讨论的议题，除非既定的条件发生，不进行调整。这类指标通常是主要财务指标、主要客户类指标和其他战略性指标。可商榷指标则为控制性指标、内部流程类指标和学习与成长类指标，可根据具体经营条件的变化在适当的时候按指标调整流程进行必要的调整。目标确定中的疑难解决方法8全球标杆中国智慧目标自身的分解全球标杆中国智慧9边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。剥洋葱法。像剥洋葱一样，将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该做些什么。大目标小目标更小的目标即时目标。总目标5-10年长期目标2-3年的中期目标六个月至一年的短期目标月目标周目标日目标。目标在组织中自上而下的分解全球标杆中国智慧10自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标分解具体化分解具体化保证措施行动计划保证措施行动计划部门目标岗位目标保证措施行动计划目标分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标目标认同的过程全球标杆中国智慧假设：工作目标已经设定过程：上下级平等沟通双方认同一方不认同双方达成绩效承诺，进入绩效考核；双方提出完成目标所需要的资源。终止会谈安排下次会谈11工作目标的沟通——案例分析某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈，这个销售员在公司里资格较老，他去年的销售指标是1000万元，但是他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而根据公司的发展战略，公司今年对这个市场的所占份额需要有一个大的飞跃和突破，所以要求这个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。会谈的进程可想而知是非常艰苦的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果？如何解决这个问题呢？全球标杆中国智慧12目标的考核明确并制定公司战略目标将公司战略目标分解为组织目标分解组织目标到每一个岗位企业各功能模块与和岗位认同目标目标牵引绩效管理依据成果适用薪酬激励体系全球标杆中国智慧13•一个中心：以目标为中心统筹安排工作•四个环节：确定目标、认同管理、过程管理和目标考核（绩效考核）管理者必须明确目标管理的功能和作用全球标杆中国智慧功能作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值14第二部分：计划管理全球标杆中国智慧13如何构建计划管理体系全球标杆中国智慧16百思特认为，将战略、计划、预算、绩效的管理集成，建立四维一体的管理体系是最终的目标战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产运营计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算制订汇总审核/推行战略计划经营计划财务预算部门组织业绩指标个人业绩指标管理与财务报表•成功关键因素•关键业绩指标•战略性综合计分卡•财务模型建立•量化指标•量化指标•计划执行情况•调整经营计划计划调整调整战略人力资源管理•岗位描述•职业发展计划•工资•培训全球标杆中国智慧17建立目标与计划管理体系和建立计划管理组织全球标杆中国智慧18计划管理领导层部门层面计划管理接口人部门计划执行人员计划管理归口部门三级计划管理组织，分为领导层、管理层和执行层，领导层负责计划管理体系的建设和公司计划的制定与调整，归口部门负责计划管理的协调与组织、跟踪与落实，执行层为各部门的接口人和执行人。公司三级计划管理体系全球标杆中国智慧计划层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划19公司年度经营计划及部门年度工作计划编制逻辑程序与时间顺序全球标杆中国智慧20部门层面公司层面1、确定总目标3、整合预测4、总体计划差距6、平衡并确定9、整合各部门年度计划11、公司年度经营计划2、详尽预测5、各部门差距8、部门工作年度计划初稿10、部门年度工作计划7、部门目标计划时间进度计划空间分布各类计划编制要点全球标杆中国智慧21计划目标部门年度工作计划公司年度经营计划公司战略规划完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群具体活动公司生产分厂辅助生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家各类计划示例公司年度经营计划公司季度计划公司季度计划总结公司年度计划调整申请表部门年度总结报告部门月度计划计划管理制度计划执行跟踪表全球标杆中国智慧22公司主要计划分类全球标杆中国智慧23战略规划年度经营计划销售计划生产计划采购计划新产品计划人员计划技改计划设备计划能源计划部门费用计划资金计划公司层面部门层面（年度工作计划）运输计划案例分析如何编制营销计划？全球标杆中国智慧24营销计划编制中的工具——鱼骨图全球标杆中国智慧25营销计划编制中鱼骨图方法的应用市场分析营销部年度工作目标。。。竞争对手数据收集数据分析行业政策分析销售执行差旅费用控制订单成功率发货管理客户管理客户需求发掘客户数据维护客户关系维护。。。发货管理产成品库管理年度经营目标分解的方法之一全球标杆中国智慧以BSC分解指标形成年度经营目标与计划全球标杆中国智慧27提升利润水平增加营业额控制成本财务方面客户方面内部营运方面提高资金安全性提高存量客户销售额提升客户满意度树立良好的企业形象建立良好的品牌形象开发新客户开发新产品提高客户关系管理水平提高成本管理水平建立并持续改善鸿利达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工知识技能水平强化企业文化宣导提高员工满意度提升干部的管理水平提高整体生产效率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.54.14.24.34.44.5学习与成长方面完善财务预算体系3.5使用关键成功因素逐层分解的方式梳理各级目标全球标杆中国智慧28部门关键业绩指标部门策略重点部门关键驱动要素职位关键业绩指标公司目标和策略公司核心成功因素公司关键业绩指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键业绩指标有哪些？衡量这些行动的关键业绩指标有哪些？根据公司核心成功因素，结合部门自身特点，应该制定哪些策略重点？职位本身还有哪些重要职责没有得到反映的？是否需要背共同指标？要实现部门策略重点，需要在哪些方面采取行动？具体分解任务/目标绩效合约部门分析中的哪些具体任务和目标是该岗位负责的？众多指标如何取舍？指标的具体定义？如何收集数据和评估？平衡计分卡分解指标的基本思路29战略目标(在未来的几年中发展前景是什么？)核心成功因素(为了实现目标必需具备哪些因素？)关键驱动要素(通过什么方法来获得成功因素？)关键业绩指标(如何来衡量驱动要素的成功与否？)横向：从战略到具体指标纵向：从公司到关键岗位公司层面一级部门层面关键岗位层面二级部门层面全球标杆中国智慧财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例全球标杆中国智慧30提高资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率资产流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标公司、营销中心财务部提高资产收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数净资产周转率ABC财务部公司、财务部财务部财务部D客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例全球标杆中国智慧31增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场占有率客户满意度品牌认知度市场活动效果评估结果22.12.22.32.4关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度ABCD核心指标一般指标营销中心市场占有增长率内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例全球标