从制度到文化――万科人力资源管理理念如何推动成长型企业快速发展

从制度到文化万科人力资源管理理念如何在民营企业落地生根1997，万科的核心竞争力？•背景？•资金？•土地？•专业？•人才？万科成功的两大根本是什么？•市场化•尊重人从本人入职案例看万科招聘•万科选才的标准•万科招聘的流程•经验，就那么重要吗？从我入职的案例看万科招聘•郁亮的问题，核心是什么？•你的优势和劣势是什么？•你有什么要求和疑问？•内部银行发展空间大，专业更对口，你是否考虑？万科战略如何落地？•万科集团人力资源部的定位？•——战略合作伙伴•什么是POM？•跨地域发展的一票否决权给了谁？•为何要“聚焦核心城市圈”？各地诸侯，从何而来？•空降，能存活吗？（杜晶的案例）•自己培养，来得及吗？•海盗行动为何无法撼动中海？•“新动力”动力何在？各大城市，怎么排座次？•销售额和利润谁更重要？•土地储备如何统计？•让客户满意，还是让员工满意？•资源占用回报率——抓住了行业本质！•（附件为明细表格）看广州万科开疆辟土！•2002——2007•18人到180人•1个项目到10个项目•开盘首年，集团第三广州人才本地化•英雄不问出处•“新动力”招聘，从口碑抓起（中大案例）•雇主品牌比薪酬值钱（王艺欣案例，两次）不同专业，如何考核？•目标分解，计划分级•各专业核心KPI•千斤重担人人挑，人人头上有指标（附件为明细表格）我们需要什么样的培训？•拓展训练——团队信任理解融合•职业技能——沟通/演讲/时间管理•专业技能——非人/非财•年人均100课时，真实的奇迹2004年万科十大金牌讲师姓名陈松职务广州公司总办主任授课课时40.5授课门数9授权星级★★★选送单位深圳区域v1997年入职，先后在集团总办信息分析组、集团策划顾问部、集团人力资源部工作，现任广州公司总办主任；v主要培训课程包括《新职员培训系列课程》、《职员工作坊培训系列课程》、《性格与沟通》、《销售技巧》、《演讲与表达》等；v在培训与发展工作方面具有非常丰富的经验，具有丰富的授课技巧和实战经验，授课风格流畅自如，并以陈氏“冷幽默”风格独树一帜。善于运用独特的指导技巧，启发学员思维，调动学员积极性，历次培训均取得较高的学员满意度。作为广州公司培训讲师的中坚力量，多次获得集团、区域公司的邀请担任培训讲师。什么是Q12？•什么让杜晶最担心？•我为什么会当财务部经理？•员工满意就好了吗？Q12的具体内容和内在逻辑•我是否知道我的工作要求？•我是否每天都有机会做最擅长的工作？（附件为Q12详细分析报告）如何定薪？•市场化？（薪酬谈判的能力/保密的必要）•岗位价值分析？岗位价值分析怎么做？•先进工具加管理实践•关键词：冲突/管理宽度/可替代性/知识（附件为岗位价值分析明细表格）加薪/奖金/升职，凭什么？•只有可量化的，才是可管理的•量化的绩效考核成绩是一切的基础•TPP/MPP培养计划（附件为各人绩效考核明细评分表）末位淘汰，今年轮到谁？•永远都有危机意识，是美国强大的原因•适当的流动性，带来刺激和活力•离职面谈怎么做才能“再见亦是朋友”？适合企业/环环相扣才有威力•从文化/战略到流程/制度再到个人/团队•选/用/育/留，环环都要强万科做到了，其他企业呢？•从万科到利海•从上市公司到民营企业为什么是，利海•雇主品牌的案例（昔日下属的电话）•最高决策人应该如何面试？（案例：三分钟面试，错失了什么？）彻底坦诚相对•如果必须说话，那就，说真话。（案例：将强兵弱，风险极高）•如果真心合作，那就，丑话说在前面。（案例：对缺席者忠诚）•如要共赴国难，那就，展示决心。（案例：有趣的薪酬）没有诸侯支持，如何变革？•变革，需要怎样的准备？（案例：运营体系）•考核加强制排序，药下得太猛了。（案例：谁会成为变革的支持者？）如何设计薪酬体系？•各级工资差距应该如何设置？（文件：工资计算表格）•季度奖怎么发？（文件：季度奖计算表格）•年终奖怎么发？（文件：年终奖计算表格？）变革失败，谁会殉葬？•下属，顶不住了，怎么办？（案例：我想撤退）•老板，人人造反，怎么办？（案例：谁会殉葬？）家族企业，如何引进职业经理？•新人工资胜旧人，怎么办？（案例：我觉得不公平！）•新人处处被排挤，怎么办？（案例：他们都给我下套！）培训怎样从无到有，到好？•好学生造就好培训？（案例：《量化分析》课程！）•好老师造就好培训？（案例：战略与文化课程讲师！）•师资队伍从哪里来？（案例：TTT文件：师资制度）先考核后目标，先人力后运营•目标量化，才能公平合理（案例：我的难度特别高！）•不懂业务，能懂人？（案例：运营人力总部！首席运营官）从制度到文化•一流企业：定标准，做文化（案例：怎样提炼企业文化！）•文化如何落地？（案例：十六个字，三易原则）利海5年，管理提升•从广州到全国•从人治到法治（老板电令任命后的案例）•从家族到职业经理团队•从“兵弱”到“海卫士”（海卫士成长为城市公司副总经理的案例）从HR到运营，核心战略职能•建立起集团运营管理体系（附件为运营管理报告）•首设“首席运营官”从HR/运营到城市公司总经理•没当过舰长的不能当海军司令•一切文化/战略，需要在一线落地•一切理论，需要通过实践检验（一线公司合理人员规模案例）企业之屋•地基：商业模式/业务能力•承台：绩效/薪酬/激励制度•支柱：招聘/培训•上层：文化/战略欢迎踊跃分享/提问交流•管理没有最好，只有最合适•没有包治百病的万灵药，让我们就每个问题一一系统分析/解决