六西格玛QFD演示文稿

SIXSIGMAP1QFD—质量功能展开教程SIXSIGMAP2内容：1、并行工程简介2、什么是QFD3、QFD绘制步骤4、QFD实例SIXSIGMAP3第1篇：并行工程简介一、传统的本位主义思想按照传统的做法，由于专业化分工的要求，各部门分工负责不同的工作，与此相应，具有不同的权限。因此也使用不同的生产手段，将精力更多地集中在本部门或自己负责的工作的优化上，不考虑与其他部门的联系，不考虑为达到企业整体质量目标而注重的既要发挥专业化分工的优势，又要注意整体的合作。而在实际中我们只注意了专业化分工，而忽略了分工基础上的协作交流，即使意识到了，也没有合适的方法，使合作科学化，因此，首先有必要了解传统的做法。SIXSIGMAP41、各部门的生产手段从顾客需要开始到产品交付为止的整个产品周期来看，各环节或要素间的联系是紧密的，专业化分工打乱了其整体性，由于分工的研究和方法比合作的研究和方法成熟，所以，仅从自己部门去考虑和分析问题的生产手段相对较多。但这些生产手段都是孤立地使用且更多地侧重在产品周期的后阶段。传统的预防质量问题的方法有：故障模式和后果分析（FMEA）。主要用于分析潜在的缺陷和实验室产生的结果。问题解决小组(TPS)。针对特定问题组织的临时小组。设计评审(DR)七种基本质量工具，即SPC等等。失效分析（FA）SIXSIGMAP5这些方法在产品周期的各环节中分别使用，由于每一要素都与某一部门的职责相对应，所以各部门根据自己的管理来孤立的使用。计划主动被动产品周期顾客需要产品概念产品设计生产过程设计产品制造交付可使用的方法？FMEADRFMEADRTPSTPS七种工具（SPC）TPSFASIXSIGMAP62、使用这些方法的缺陷这些方法的使用在实际中暴露出一些问题，主要体现在：1）、没有从产品周期的全过程解决问题。方法和手段都是针对不同的环节在对应职责的部门分别使用，只能解决局部问题。若其他部门进行调整后，本部门的各参数也得重新调整。而其他部门的状况及调整与否，按传统的方法是很难了解的，所以自己的调整不一定切合其他部门的实际。如产品设计部门设计出一较完美的产品，而制造部门可能在现有条件下无法实现。要达到产品设计和制造的协调，可能要经过无数次的实际行不通——反馈修改设计——还是行不通修改设计。。。。的部门间或通过上级的协调。这大大影响了产品的上市时间，错过很多机会，主要原因是部门间缺乏了解和交流，使整体协调很差。由于各部门分工不同，责任不同，所以一个部门的人员就不会主动去了解其他部门的状况，最终导致只顾局部不看总体的本位主义思想。SIXSIGMAP72）、使各种工作计划工作非常被动，从图一可以看出，传统的方法侧重在产品周期的后阶段，而在顾客需要和产品概念阶段基本上没有方法。如果顾客需要产生错误，或从顾客需要转换为产品概念时发生错误，即使后面各要素做得很好，也满足不了顾客需要。因为从第一步就错，后面的方向肯定也是错误的。所以各种计划都是非常被动的，花的代价也是昂贵的。SIXSIGMAP8二、打破部门间障碍的方法要克服传统方法带来的弊病，就需要开阔思维，改进并提出新的方法，一方面改变计划的被动性，要使计划变被动为主动，在顾客需要与产品概念阶段控制质量。另一方面，消除部门间的障碍，加强部门间的交流与协作，科学地，实际地将顾客要求转换为产品说明。1）、使计划变被动为主动如果将传统的方法反映在质量杠杆上，则表示如下（图二）增加质量产品或服务被动主动FASPCTPSFMEADR?SIXSIGMAP9要增加产品质量，如果用传统的方法，则需要施加一大的作用力（代价）。计划是被动的，这种质量问题的预防，实际上是后期阶段的预防，虽然比事后把关要主动，但毕竟还是没有预防到根源。因此，如果从产品周期的顾客需要和产品概念阶段（传统的方法为“？”）寻找控制质量的方法，则只需要施加一很小的作用力（代价），就可以增加质量，而在此步所花得代价往往比后阶段要小得多，甚至可以忽略不计，这也是质量的根源，只有从源头解决质量，计划才会变被动为主动。——这样，一个好的质量控制体系是以设计为源头的。SIXSIGMAP102）、加强部门间的交流与合作部门间的沟通是系统整体协调的基础。只有对企业整体各部门的工作状况了解，才能总体质量目标创造条件，各部门的工作才能真正考虑到与其他部门的联系，主动为其他部门创造条件，共同解决问题而不是将困难责任推给其他部门。另外，可以集结各部门人员的智慧从不同角度同时考虑相关的质量问题，提供更广泛的思维和方法，克服孤立考虑问题的片面的做法，达到缩短产品周期，提高劳动生产率，降低质量成本的目的。因此需要具备并行工程的思想，并掌握其实现方法。具体来讲，其代表性的实现方法为：SIXSIGMAP111、质量功能展开（QFD）它是一种将顾客要求转化为产品周期各阶段相关要求的体系。包括产品设计和开发，制造、装配、市场、销售和服务各个阶段。2、交叉功能管理（CFM）它是为基本管理领域如质量、成本、价值、交付设置综合目标，并为有效的达到目标在各部门间合作和协调的基础上分配任务的计划活动。3、计算机仿真，将产品从设计到交付全过程通过计算机联网仿真，使各阶段形成一体化，达到信息共享，交流方便，省时、省力，降低费用，管理简化的目的。SIXSIGMAP12三、并行工程(CE)思想并行工程(ConcurrentEngineering)是指产品设计，工艺设计，制造和大量其他活动同时进行的工程，也叫同步工程。CE将市场调查，产品开发，产品设计，工艺设计，制造和其他功能一体化。是一种新的管理思想。1、一体化的需要1)、由于市场是竞争的市场，只有在市场竞争中取得有利地位，企业才能有一个良性循环。随着竞争越来越激烈，企业都想在别人之前抢占市场。时间就是金钱，能不能尽可能快地使产品进入市场。成为企业抓住机遇的主要途径。SIXSIGMAP132）、另外，由于顾客多层次，多样化的需求，一种产品统治整个市场的时代不复存在，必须要求不断开发新产品，满足顾客日益增加的要求，充分考虑顾客关注的方方面面，在开发高质量产品的同时，努力降低成本，降低价格，产品才能具有竞争力。根据质量杠杆原理，越在产品过程的早期阶段治理，效果越好，花钱也越少。按照这种源头治理的思想。同步工程在设计阶段最有效，所以同步工程设计在竞争的压力下，技术的推动下，工程分割的状况下产生了。市场需求顾客产品设计工艺设计制造分配SIXSIGMAP143）、产品过程的要求。市场（顾客）是产品的始点和终点。首先必须了解市场需要，然后将市场需要转化为产品设计要求，再后将产品设计转化为工艺设计要求，最后将工艺设计转化为生产要求。如果生产过程不能实现，就得重新反馈，修改设计，直到生产上能实现，这之间需要大量的交流和沟通，传统的官僚组织是很难达到这种交流的，只能造成产品过程的阻塞和缓慢。产品制造出来后，通过一定分销渠道到达顾客。顾客就会对产品产生评价，提出新的要求，这又变成了市场需要的信息，为产品设计反馈信息。如图3所示，在加速以上过程的进行，充分考虑顾客要求，缩短产品进入市场时间方面。CE的引入能充分发挥积极作用。SIXSIGMAP152、并行工程的特点1）、并行工程强调整个产品开发过程的交叉功能小组开发。使产品开发过程的整体性加强，沟通加快。2）、是提高竞争、全球经济和全球制造战略水平的有效方法。3）、强调减少产品进入市场的整个时间（导入期），也就是产品开发周期。主要通过技术的快速改变，淘汰老的技术，以新的姿态首先出现在市场，并得到用户赏识。4）、强调市场调查，产品的设计，工艺设计，制造和其他有关活动的一体化。5）、是一种新的生产和装配方法。制造和装配技术的现代化，需要更高的产品和工艺设计师们的协作，而CE能很好地满足现代化生产的要求。6）、并行工程将相关的，有用的所有潜在信息融会到设计阶段，所以设计是核心。SIXSIGMAP16可制造性（工艺性）产品设计工艺设计并行设计可装配性再造性工序计划可靠性工程分析成本估计制造顾客市场感觉并行工程设计图SIXSIGMAP171、质量功能展开（QFD）2、交叉功能管理（CFM）3、计算机仿真怎么实现并行工程呢？SIXSIGMAP18第2篇：什么是QFD一、定义QFD是一个连接产品生命周期各要素的过程，通过从各种途径听到顾客的呼声，将质量管理带入产品开发、设计、制造等阶段。整个过程是首先将顾客的要求通过相关矩阵转化为技术上的参数，利用同样的转换将技术上的参数转换为部件上的性能，将部件上的性能再转换为重要的工序和零件，最后，将重要的工序和零件转换为生产的要求，从而保证产品的性能满足顾客的要求，从源头治理开始，沟通各个环节的信息，加强各部门的交流和协作。SIXSIGMAP19二、QFD的发展历史1、QFD首创于日本。1972年，日本三菱重工有限公司的神户造船厂首次使用了“质量表”，分析如何把用户、消费者的需求变换成工程措施、设计要求。从内容上看，明显受到美国已广为推广的价值分析与价值工程（VA&VE）的影响。从初期的QFD实例资料报道来看，运用对象还限于不太复杂的简单产品，如打火机、咖啡、自动销售机等。2、80年代传到美国，在并行工程中运用于如飞机通信系统等大型复杂系统，获得成功后，QFD的应用面及其重要意义才大大扩展及提高。美国国防部1988年颁布的国防部指令DODD5000.51“totalqualitymanagement”中明确规定QFD为承制美军产品的厂家必须采用的技术。SIXSIGMAP20QFD的基本形式——质量屋左墙天花板房间地板SIXSIGMAP21左墙——用户（消费者）的质量要求天花板——质量要素房间——关系矩阵地板——质量要素的指标即设计值SIXSIGMAP22SIXSIGMAP23质量屋模型第3篇：QFD的绘制步骤SIXSIGMAP24步骤1：确定特征属性客户CTQ（what）顾客响应产品价格竞争能力硬件质量硬件及时交付软件质量软件及时交付合同理解能力产品性能SIXSIGMAP25步骤2：对CTQ排序（重要度）客户CTQ（what)重要度顾客响应5产品价格竞争能力3硬件质量5硬件及时交付4软件质量3软件及时交付4合同理解能力3产品性能4SIXSIGMAP26步骤3：内部流程（怎么做）质量屋内部流程（怎么做）客户CTQ（what）重要度销售项目管理工程师生产供应商合作伙伴安装工程顾客响应5产品价格竞争能力3硬件质量5硬件及时交付4软件质量3软件及时交付4合同理解能力3产品性能4SIXSIGMAP27步骤4：对CTQ进行评估质量屋内部流程（怎么做）客户CTQ（what）重要度销售项目管理工程师生产供应商合作伙伴安装工程顾客响应59993139产品价格竞争能力3939硬件质量539939硬件及时交付4139993软件质量39333软件及时交付439331合同理解能力399931产品性能439339SIXSIGMAP28步骤5：计算CTQ影响值质量屋内部流程（怎么做）客户CTQ（what）重要度销售项目管理工程师生产供应商合作伙伴安装工程顾客响应59993139产品价格竞争能力3999硬件质量539939硬件及时交付4139993软件质量39333软件及时交付439331合同理解能力399931产品性能4393391159622512210775142SIXSIGMAP29步骤7：找出关键流程质量屋内部流程（怎么做）客户CTQ（what）重要度销售项目管理工程师生产供应商合作伙伴安装工程顾客响应59993139产品价格竞争能力3999硬件质量539939硬件及时交付4139993软件质量39333软件及时交付439331合同理解能力399931产品性能4393391159612210775142225SIXSIGMAP30第4篇：练习：