企业战略管理3

华特管理学院1华特管理学院2兔子与乌龟赛跑输了以后，认真地进行了一番反省，决定好好总结经验教训后，再与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命前爬，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。可当它到了终点时，却不见兔子，正在纳闷时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问及缘由：“兔老兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。”原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发现竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新狂奔，但最后还是落在了乌龟之后。华特管理学院3第一部分什么是企业战略管理华特管理学院4一、企业战略的基本概念（一）企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。华特管理学院5企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标华特管理学院6愿景用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述沃尔玛，1990年：到2000年成为1250亿美元的公司索尼，50年代：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代华特管理学院72.从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈华特管理学院8企业使命Mission使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求顾客技术和活动华特管理学院9惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。华特管理学院10（二）企业目标建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。----惠普的合伙创始人比尔.休利特华特管理学院11华特管理学院12目标目标是企业宗旨的具体化目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表华特管理学院13企业长期目标(战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标财务目标战略地位目标华特管理学院14长期目标的例子通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。华特管理学院15如何确定长期目标根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。华特管理学院16衡量长期目标的质量标准适合性；可度量性；合意性；易懂性；激励性；灵活性.华特管理学院17二、战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。企业战略广义：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。华特管理学院18例：1995年，平安保险公司为了制订企业总体战略目标，出资2000万元请了国外一个著名的咨询公司，帮助他们制订战略。结果2000万元最后买到了两个字：寿险。1997年，平安保险公司再次出资2000万元，又请这家咨询公司制订战略，最后还是买到两个字：华东。4000万元买到了四个字，但却是很有价值的四个字，而不是夸夸其谈和纸上谈兵，企业总体战略的价值就体现在这里。华特管理学院19企业战略的构成要素经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。华特管理学院20战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略华特管理学院21几个概念之间的关系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案华特管理学院22三、企业战略管理１、战略分析明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析。内部条件分析。重新评价企业的使命和目标。华特管理学院23２、战略决策产生战略方案评价战略方案选择的战略是否发挥了企业的优势?是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度?该战略能否被利益相关者所接受?最终选出供执行的满意战略。华特管理学院24３、战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。华特管理学院25明确企业宗旨外部环境分析内部条件分析提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案职能战略的匹配组织结构的选择领导、文化的激励确定战略目标战略控制华特管理学院26例：战略胸怀：250年的战略规划企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益华特管理学院27第二部分外部环境分析华特管理学院28华特管理学院29一、外部环境的构成宏观环境：政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）技术环境（technological）行业环境：主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素华特管理学院30二、行业环境分析（一）、行业总体分析１、行业的主要经济特性２、行业生命周期３、经验曲线４、规模经济华特管理学院31行业生命周期•行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。开发期成长期成熟期衰退期销售额华特管理学院32行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。华特管理学院33经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？导致成本下降的原因不同在促使成本下降的方式上不同的现象华特管理学院34行业最主要的经济特性（1）市场规模；（2）市场增长率；（3）市场竞争的地理区域；（4）竞争厂商的数量及其相对规模；（5）购买者的数量及其相对规模。（6）前向一体化及后向一体化的普遍程度。（7）产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度（8）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？（9）规模经济和经验曲线效应的程度如何？（10）生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。（11）必要的资源以及进入和退出的难度。（12）行业的整体盈利水平如何？华特管理学院35行业竞争分析•五种竞争力量潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品华特管理学院36当肯德基遇到麦当劳华特管理学院37影响行业内竞争的因素竞争结构需求条件成本结构产品差异和用户转变费用规模经济的要求退出障碍高度的战略性赌注形形色色的竞争者华特管理学院38替代品是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度。华特管理学院39供应者讨价还价能力供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应者前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性华特管理学院40购买者讨价还价能力购买者的集中程度。购买者购买产品的数量。购买者购买的产品对其产品的重要程度购买者从本行业购买的产品的标准化程度购买者的转换费用购买者的赢利能力购买者采取后向一体化的威胁购买者掌握的信息华特管理学院41主要竞争者分析识别主要竞争对手主要竞争对手分析主要竞争者目标分析主要竞争者的假设分析竞争对手的现行战略的分析竞争对手的资源和能力预测主要竞争对手下一步行动华特管理学院42三、成功关键因素分析顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力？行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？华特管理学院43第三部分企业资源和能力分析资源评估资源使用与控制比较研究资源均衡评价确认关键事件了解战略能力华特管理学院44一、资源评估实物资源人力资源财务资源无形资产华特管理学院45二、核心竞争能力分析核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征独特性、扩散性、增值性、可变性核心竞争能力、核心产品与最终产品华特管理学院46三、对核心竞争力的管理１、找出现有的核心竞争力２、制定获取核心竞争能力的计划３、培养新的核心竞争能力４、核心竞争能力的部署５、保持核心竞争能力华特管理学院47新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的华特管理学院48四、保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力华特管理学院492、保护核心竞争能力的措施：加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。华特管理学院50五、外部环境与内部条件的综合分析SWOT分析过程１、建立外部因素评价（EFE）矩阵２、建立内部因素评价矩阵３、战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力华特管理学院51优势（Strengths）1.······2.·········劣势Weaknesses1.······2.·········机会Opportunities1.······2.·········S＋O战略选择1.······2.·········W＋O战略选择1.······2.·········威胁Threats1.······2.·········S＋T战略选择1.······2.·········W＋