管理学-课件--第六章-决策

第六章决策父子出门,子骑驴,人诽之;父骑驴,人亦诽之;父子同驴,人人诽之;无奈,只好父子抬驴。抬驴田忌赛马战国时期，孙子谏齐将田忌：“今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。”英雄大会：朱子柳——霍都；郭靖——达尔巴；郝道长——金轮法王。博弈----囚犯问题法庭单独审讯甲乙两名囚犯。若甲乙都不招供，则都判处2年徒刑；若都招供，则都判处5年徒刑；如甲招供，乙不招供，则判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不招供，乙招供，则判甲10年徒刑，乙1年徒刑。问题：甲乙该如何处理当前的问题？乙不招乙招甲不招甲招-2-2-10-1-1-10-5-5相互不知情博弈----智猪问题猪圈里有一大一小两头猪。猪圈的一边有一个踏板，每踏动一次踏板，另一边的投食口就会有少许食物落下。当小猪踏动踏板时，大猪会在小猪到达投食口前吃完落下的食物；若是大猪踏动踏板，大猪能得到剩余的事物，设为1/5。问题：两只猪会采取什么策略？小猪不踏踏板小猪踏动踏板大猪不踏踏板大猪踏动踏板004/5F1/5F0F？？？相互知情1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？4.在大学里要不要谈恋爱呢？5.假如你有500万元，你想用它来干什么？6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？为什么？7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？如何选择？反思一下，你是如何作出以上各个问题的决策的？本能的反应？第六感觉以往的经验？回忆阅历理性的分析？利益得失的计算直觉？直观通达作出的决策是否反映出你自身的某些品质？对问题以及随之而来的风险的看法、态度、价值观等是否遵循事物发展的一般规律、如何处理其他人的不同意见你明白决策的实质了吗？在客观规律基础之上的主观能动性的充分发挥（自身的局限性与潜能）明智的决策决策的艺术《论语•为政篇二•五四》子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”译文：孔子说：“我十五岁的时候立志研究学问，三十岁确立自己的理想、行为方式，四十岁不为我所做的事情而迷惑，五十岁的时候我懂得自然的规律和法则，六十岁时无论听到什么，不用多加思考，都能领会其中的意思，并明辨是非。七十岁我的道德修养到了一定的程度便可以随心所欲地做事，而不逾越法度规矩。”决策的最高境界管理就是决策。——西蒙我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。——比尔·盖茨名言在实际管理工作中，最大的失误往往来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。第一节决策的概念和类型第二节决策的过程第三节决策的方法（周五）本章内容决策的理论有哪些？理性决策论理性人、经济人假设最优方案理想化有限理性决策论（赫伯特·西蒙）人的局限性（内在智力、外部信息）满意方案合适直觉决策论非理性无固定决策程序思维的跳跃性顿悟创新一、决策的概念第一节决策的概念和类型例：高考填报志愿1）高考成绩2）选择学校考虑：名望、招收人数、位置、学科、学费、亲友3）选择专业考虑：兴趣、就业状况决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。1.前提：要有明确的目的2.条件：有若干可行的备择方案3.重点：进行方案的分析比较4.结果：选择满意方案5.实质：主观分析判断过程满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。回想一下计划的含义，决策与计划有什么关系？联系：明确的目标对未来的把握决策是计划顺利开展的基础区别：决策贯穿于管理的各个环节计划目标的确定；人员招聘方式的确定；领导工作的方式；工作效果的考核方法主观性、艺术性；客观性、科学性如果说计划是一种理性的结晶，那么决策就是展现个性魅力与潜能的艺术品。二、决策的作用决策是管理者从事管理工作的基础,在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理的全过程决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。有效的决策取决于四个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质；四是具有丰富的决策实践经验。既然决策具有如此的重要性，那么如何来制定一个有效的决策呢？三、决策的类型（主观能动性的发挥）按决策的重要程度（层次性）：战略决策、管理决策、业务决策按是否具有重复性：常规性决策、非常规性决策按决策的性质：确定型、风险型、不确定型比较：计划的基本类型分类原则计划种类按计划的时间界限划分长期、中期、短期按计划的涉及范围划分战略、行动按计划的对象划分综合、部门、项目（教学计划）按计划的约束力划分指令性、指导性1.按重要程度划分决策类型决策者决策目的典型决策战略决策业务决策高层中层基层提高经营效能投资、新产品开发、市场开发、机构及重要人事调整等。管理决策提高管理效能生产计划、销售、质量管理、新产品设计方案选择、新产品定价等。提高生产效率生产作业、生产任务安排、工作定额制定、存货控制、设备管理等。2.按是否具有重复性分例行问题重复出现日常发生如管理者遇到的顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同。产品质量控制原材料订购生产计划制定等问题常规性决策基层或中层决策者例外问题偶然发生影响重大决定是否与另一组织合并，关闭一个亏损的分厂。大规模投资新产品开发高层人事任免非常规性决策中层或高层决策者归真堂董事对熊痛的回答张志鋆(归真堂董事)：刚刚专家也讲得很清楚，你每天去挤牛奶，你说牛痛不痛？记者：挤牛奶不用做手术啊。你麻醉没麻醉吧，你就说一句。张志鋆：没有任何麻醉的问题。记者：我们想知道怎么做到让它无痛。张志鋆：本身就是无痛的。记者：你怎么知道它不痛？张志鋆：那你怎么知道它痛呢？记者：这是常识啊，在你身上插管子你不会痛吗？3.按决策的性质分（方案结果的确定性、可预测性程度）1）确定型决策只有一种状态。各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策。例：某公司要进行产品产量进行决策，有三种备选方案。大批量生产、中批量生产和小批量生产。估计未来市场对该产品的需求有两种状态：需求量大和需求量小，每一种状态发生的概率分别为0.３和0.７。不同方案在不同状态下的益损值/万元如下表所示。公司应如何决策？需求量大（0.３）需求量小（0.７）大批量生产中批量生产小批量生产302010-6-232）风险型决策风险型决策:可供选择的方案存在着两种以上的自然状态，哪种状态的可能发生是不确定的，但是可以估计其发生的客观概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。明确的目标两个以上的可行方案两种以上的自然状态且发生的概率可知不同方案在不同状态下的益损值可知需求量大需求量小大批量生产中批量生产小批量生产302010－6－233）不确定型决策每一种状态发生的概率不可知。每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。拟定方案分析方案选择方案评价决策效果实施方案第二节决策的程序确定目标判断问题[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查⒈判断问题──认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。⒉确定决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。⒊拟定可供选择的行动方案方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力不采取任何行动也是备择方案之一⒋分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。⒌选择满意方案在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险６.付诸实施７.评价决策效果并进行反馈定性决策方法程序化决策方法适应性决策方法创造性决策方法定量决策方法期望值法（决策树法）不确定性决策方法第三节决策的方法一、程序化决策方法反复出现的日常问题公文传递、设备使用顾客退货、现金短缺、供货单位未按时履行合同。产品质量控制原材料订购生产计划制定等问题较快处理日常事物，节省时间和精力按照政策、规章制度、业务常规进行决策二、适应性决策方法问题复杂、模糊、多变先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一步行动结果，决定下一步的行动，从而一步步向目标逼近的方法。“摸着石头过河”减少了管理者犯重大错误的风险三、创造性决策法1.头脑风暴法（BS法,BrainStorming）鼓励自由思考、标新立异，甚至提出无足够论据的想法.召集成员(参加人数：５～９人)。组织者阐明问题成员在一定时间内提出所有方案不允许评论和反驳他人的意见，以便各种创新方案不断被提出；提出的建议多多益善，以量求质；记录所有方案，稍后进行讨论，以共同寻求意见的改进与合作。主持人：最终对各种方案进行分析评价，选出最佳方案。2、德尔菲法（DelphiMethod）步骤针对问题设计征询表格；将征询表函寄给相关领域专家（10-50人）；专家将填好的表格匿名寄回；整理专家意见，并反馈，专家再次回答问题；3－5轮重复，专家意见趋于一致。特点匿名性、重复性、收敛性、主动性关键征询表的设计、专家的选择需求量大（0.3）需求量小（0.7）大批量生产(S1)中批量生产(S2)小批量生产(S3)302010-6-25期望值4.84.66.5√四、期望值法——概率已知，风险性决策决策准则：期望值最大或最小的方案为最优方案。期望值=状态1的损益值x状态1的概率+状态2的损益值x状态2的概率+………………………………+状态n的损益值x状态n的概率状态1的概率+状态2的概率+…状态n的概率=101大批中批小批大(0.3)小(0.7)4.83大(0.3)小(0.7)1056.5五、决策树法——风险性决策30-62大(0.3)小(0.7)4.620-2决策点，引出方案分枝状态点，引出概率分枝，末端标明损益值，上方注明概率结果点剪枝，即淘汰的方案决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右逐级展开各方案分枝，状态结点和概率分枝。(2)据右端的损益值及概率枝上的概率，由右向左，逆向进行，计算各种状态下的期望值，并加总为各方案的期望值，标在状态点上方。(3)根据不同方案的期望值大小进行选择，方案的舍弃称为剪枝，剩下一条最佳方案枝作为行动方案。销售量/万台销路好销路一般销路差高价7元302520平价6元483628低价5元1006046练习1：某企业计划某一新产品投放市场，其生产成本为4元，定价时提出三种方案：5元、6元、7元，由于价格不同，其销售量不同，相应的预期收益也不同。具此对定价方案做出决策。预期收益/万元若概率已知销路好0.25销路一般0.5销路差0.25期望值（万元）高价7元907560