《人力资源管理》培训

1《人力资料管理》培训2前言在成功企業的人力資源系統中，常可以看到各種實務措施是在重複展現並強化一致的主題或訊息的。ConsistencyInternalFit3前言“Onehappyfamily”•不強調外在的獎勵•提供明確的終身雇用保證•降低薪資差異•減少明顯的階級差異•較多個人化的福利/貼心的禮物•除了可衡量的產出，還有行為面的績效評估•主管皆由內部晉升“Dog-eat-dog”•強調外在的獎勵•簽約時即表明雇主有權隨時解雇員工•報酬的基礎是績效的比較•強調階級差異(e.g.,主管停車位、洗手間、會議室)•福利很少•內部人員在晉升時需與外面的人員一起競爭Forexample….4前言►本章主要在探討四個問題：一致性是否有益，或是有必要性?一致性應就哪些方面去衡量?應追求一致性到何種幅度?歷史和組織的惰性在一致性的討論中扮演何種角色?5前言►在探討一致性的問題之前，應對其先有清楚的認知。本文所主張的一致性至少有三種層面：個別員工的一致性員工之間的一致性時間的一致性(連貫性)6個別員工的一致性(Single-employeeconsistency)►針對個別員工，人力資源系統中的各個部分應該有一致性或是相輔相成的作法。►例：假如公司提供大量昂貴的訓練，那就應該有配套的徵選、薪酬與晉升政策來降低離職率7員工之間的一致性(Among-employeeconsistency)►對待不同員工至少在某種程度上應該一致。►例：假如對甲員工做的是一套，對類似情況的乙員工就不應該是另一套作法8時間的一致性(連貫性)(Temporalconsistencyorcontinuity)►組織的人力資源管理理念或哲學應該展現某種程度的時間一致性或連貫性。►例：在短期間內員工應該要能夠預期他將受到何種對待(i.e.,不朝令夕改)9為何一致性有其必要性?►人力資源措施有五個理由必須一致：1.一致性在人事事務作法上，因為相輔相成，可以降低行政成本2.以心理學來說，一致性的作為具有重複性的加強學習作用，可以強化員工對組織理念與政策的認知及知覺3.一致性是一般社會的常模與見解4.幫助企業塑造一致的形象，有助於招募與徵選到適合企業的人才5.消除引起反感的社會比較和分配不公10衡量一致性►對於員工相互之間和時間一致性的作法，其評核方式是相當直接的：相似處境或情況對個人的作法、待遇的統一性。研究的組織中，其人力資源理念、實務於不同時間的連貫性。►但要評核單一員工的一致性，並沒有任何精確的公式或單一的指標可以用來評核組織的雇佣辦法中不同元素之間的一致性。11衡量一致性►Astartingpoint：當企業考慮實施一項人資措施時，應思考這項措施對其他現行的人資措施是加分還是減分？對企業整體成本效益的影響是正還是負？►因為一致性蘊含心理與社會的本質，故HR政策的一致性不但要從內容來分析，還要看它的流程與象徵意義，是否傳遞一致的訊息。12企業哲學：一致性的重要來源►人力資源實務之間潛在的一致或不一致性的重要來源是企業基本哲學的貫徹：對員工與公司之間關係的假設是信任還是不信任?對員工基本假設是人性本善(Y理論)或人性本惡(X理論)？(見補充資料)注重平等主義或實力主義?決策是中央集權或授權基層?開放性或封鎖性?競爭或合作?傳統與穩定還是流動與變革?13企業哲學：一致性的重要來源組織著重的單位是個人或小組?重視結果(完成工作)還是過程(遵守規則)?組織是致力於賺錢的經濟體?致力於維持員工生計的非經濟體?還是致力於更高目標的組織?組織提供的是『工作』還是『事業』?14一致性的型態：組織大觀►一致性是與文化相關的。所以有許多可能的型態存在。也沒有所謂最好或最差的型態一般被認為「有遠見」的組織通常只是在某個時間點及社會、經濟情境之下剛好找到作法上十分配合的實務，使員工清楚知道該期待什麼對待或被期待有什麼表現。►基於一項針對矽谷150多家新成立的高科技公司進行一項『人力資源藍圖』的研究，蒐集到的資料顯示有五種不同且相當盛行的組織類型：1.承諾型公司2.官僚型公司3.明星型公司4.獨裁型公司5.工程師型公司15一致與不一致：兩個案例►惠普(Hewlett-Packard):一致性的案例►普曼飯店(PortmanHotel):不一致的案例16惠普(Hewlett-Packard)►惠普被公認為率先採用高度承諾之工作制度(high-commitmentworksystem)的先驅。►這些政策包括：長期雇用和降低解雇高於勞力市場平均的薪資給員工判斷的自由極為自由的福利選擇密集且連續的訓練提供員工平衡工作與家庭責任為目標的計畫►這些政策，必須藉由仔細的人員篩選、內部晉升、依賴同事壓力和同事審核以及降低流動率為目標的計畫來支持。17惠普(Hewlett-Packard)►惠普因為這種一致且緊密結合之人力資源政策所得到的好處是：加強了惠普員工快樂職涯的基本信息確保員工都能將公司的價值內部化和具體化這對於某些無法嚴密監督的工作(尤其是創意工作)，且選擇去建立一種信賴的關係和依賴同事壓力的惠普來說十分重要。►惠普以其『走動式管理(ManagementbyWanderingAround)』聞名，代表一種不正式且較不具強制性的監督方式，可讓經理人傳達其信任和關心。而非不信任和懷疑。18惠普(Hewlett-Packard)►結論：惠普的人力資源政策和價值聲明都傳達了非常一致的信息，即公司和員工都有權利對對方作出期許，甚至到達一種員工能夠立即有效地分辨某項行動與決策是否符合『惠普的作風』(theH-Pway)的程度。19普曼飯店(PortmanHotel)►行銷策略主力：私人侍從（PersonalValets)►招募具高度果斷力及原則需求的人►底薪非常低，靠自己取悅客人，得到較多小費，但因工作分配問題，無法與客人發展較長期的關係►顧客滿意度，決定於私人侍從與服務人員整體表現，因此合作是很重要的，但薪酬制度並無法培養合作精神►除最初兩週的訓練外，沒有後續的訓練或培養，依賴PV之間分享經驗卻沒有激勵措施►需負責許多不同任務，但必須自己平衡工作量►公司認為員工很重要，但卻不聆聽私人侍從的抱怨和建議20一致性幅度►員工之間的一致性要做到什麼程度？強調信任與創意的研發員工vs.強調嚴格品管與監督的生產線員工能不能共存於一家公司？►對所有員工採取完全一致的做法常常是不必要的。但要在合理的地方設置差異的分界點。►哪些是差異的合理分界點？社會經濟人口變數象徵性的差異21創造差異►有些矽谷公司維持兩種不同待遇給專職與約聘員工►職銜有時會被用來建立差異。e.g.:經理人和文書人員►在某些社會裡，性別差異足以使薪資的差異正當化。e.g.:文書人員、女性►新加坡航空空服員以制服顏色區分職級階層►日本組裝線，戴不同顏色帽子的員工代表專職或季節性約聘員工22差異的挑戰►重點是不能形成社會比較的反感或分配不公平。►內部晉升或內部輪調措施，會使得差異難以維持。►明顯的差別待遇很難促進有效率的員工所需的和諧關係►當組織尋求具有積極性、凝聚性的文化時，區隔不同的員工次群體特別會造成分裂。►因此具有積極文化的公司經常將一些次級單位，例如研發部門之類的完全獨立出去。23UPS快遞公司案例►UPS強烈信任和獨立的文化輪調是必須的訓練(尤其是公司核心的包裹分類與卡車駕駛)nocoffeeatthedesk►聯邦快遞的威脅使UPS感到資訊系統(IS)有升級的必要►IS如何升級？選擇1：訓練內部人員成為資訊系統人員(最簡單，但有時間上的延誤)選擇2：外部引進(如何對待新進資訊人員？)►Thesolution?24時間一致性與組織惰性►維持人力資源政策延續性的重要性有二：員工必須了解在什麼人力資源政策下工作組織的政策為員工和管理階層之間的關係提供了一種既定的框架，政策改變時，關係必須重新建構►但時間一致性也容易形成組織惰性25時間一致性與組織惰性►時間一致性不代表完全沒有變化►必須了解連貫性是從下列各項的穩定中求得：ExpectationsofrolesNormsandvaluesthatgovernconductTreatmentfromco-workerandsupervisors►以H-P為例，雖不再強調終身雇用，但提供個人與專業發展機會26林肯電子公司(LincolnElectric)的案例►Longlegacyofmanufacturingexcellence(HBRbestsellingcase)►林肯的特色：員工步調的組裝線，計件式薪資、複雜且優渥的分紅制度、強勢嚴肅的文化►JIT、精簡生產(Leanproduction)的出現與原先制度有所衝突與其他人力資源實務不一致對於勞動市場中的名聲有副作用►林肯電子是否應該變？27不一致的一致性►這三個一致性本身可能就有不一致的地方►在追求一致性的同時，可能造成HR系統與企業環境的不一致►組織要同時追求各種不同形式的一致性，是不容易的，企業購併是最明顯的例子e.g.戴姆勒與克萊斯勒公司的合併e.g.花旗集團與大通集團的合併e.g.大型藥廠與小型生化科技公司28重點回顧►人力資源的政策和實務應該具內部一致性，三個內部一致性的焦點：單一員工的一致性員工之間的一致性時間的一致性►組織人力資源制度之不同元素之間的一致性是有其必要的►人力資源實務與處境相似的個人之間必須一致29重點回顧►一致性的必要程度視下列因素而定：技術相依性會促進社會比較過程的其他因素經濟力量一般社會和文化規範►雖然時間的一致性也是必要的，但有時它也會造成組織的惰性►一致性的三個層面本身可能會互相不一致，經常會有衝突需要解決補充資料31X理論與Y理論►1960年麥葛瑞哥(DouglasMcGregor)於企業的人性面(TheHumanSideofEnterprise)一書中所提出►對人性提出二種截然不同觀點：1.X理論—悲觀的看法2.Y理論—樂觀的看法32X理論►管理者對人性的假設如下：員工不喜愛工作、避免工作。必須運用強迫、威脅、處罰等手段才能達成組織目標。逃避責任、寧可接受他人指揮。缺乏野心、只追求生活安定。►管理特性嚴密的監督，機械式結構，狹窄的控制幅度。細密的分工、詳細的規章制度。33Y理論►管理者對人性的假設如下：視工作為休息、玩樂一般自然。對認同的目標、責任、員工會自我要求和控制。認為人們會接受責任、承擔責任。認為組織中有能力的人很多、應激發員工的創造力。►管理特性參與管理、自我控制。工作豐富化、有機式組織。授權，大的控制幅度。BACK34中国企业实践辅导第一品牌联系方式：香港人文比佛利企业管理顾问有限公司TEL:023-62605028FAX:[phone]ADD:重庆市南岸区南城大道7号WEB: