3章六西格玛项目管理

第3章六西格玛项目管理六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。六西格玛项目工作是黑带（BB）成长过程中的必经之路。因此，六西格玛项目的实施在变革企业文化、促进企业的持续改善、培养具有实战经验的六西格玛黑带及获得实际的经济效益等方面，都有着十分重要的意义。33.1六西格玛项目选择1.六西格玛项目的定义•项目（project）是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。（ISO9000：2000定义）•六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。1Ω43.1六西格玛项目选择•2.六西格玛项目的选择原则（1）有意义、有价值（meaningful）•有挑战性；支持提高顾客满意；•要为企业带来较大的经济效益。(黑带25万，绿带5万)•（2）可管理（manageable）。•欲解决的问题应清晰且可测量。1Ω53.1六西格玛项目选择•3.1.1六西格玛项目选择流程•一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：1Ω63.1六西格玛项目选择•1.确定项目的大方向Y根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向“平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标。。1Ω73.1六西格玛项目选择1Ω83.1六西格玛项目选择•“平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向。1Ω93.1六西格玛项目选择•2.确定影响Y的主要方面y•根据范围及影响度的不同，可定义为黑带（BB）项目，绿带（GB），一般项目。1Ω103.1六西格玛项目选择•3.针对选定的需要改善y，明确顾客的CTQ•4.确定项目主题1Ω113.2六西格玛项目管理•3.2.1六西格玛项目的目标与计划•1.项目目标的确定•2.项目计划的制定•在制定项目计划的过程中最要的是团队成员的参与并达成一致意见。在制定项目计划时,团队成员可以参照以下步骤完成:•1Ω123.2六西格玛项目管理•（1）任务分解（WBS）：就是将项目分解为可执行、可跟踪的工作单元,还可以制定工作任务分解表。1Ω133.2六西格玛项目管理（2）估算任务时间并确定任务之间的关系。时间估算的方法很多,这里只介绍其中的一种:三点法。•E=(O+4M+P)/6•式中,E为时间估算结果;O为乐观估计时间;M为正常估计时间;P为悲观估计时间。1Ω143.2六西格玛项目管理•（3）编制项目工作计划:依照六西格玛质量改进的五个阶段，一般应先制定“项目计划工作表”。1Ω153.2六西格玛项目管理•根据项目计划工作表中注明的团队活动里程碑的要求,团队可以编制项目甘特图。1Ω163.2六西格玛项目管理•（4）确定重要“利益相关方”:项目的利益相关是指与项目有着密切的关系或相互关联的部门和个人。1Ω173.2六西格玛项目管理•3.2.2六西格玛项目团队的组建与发展•1.团队组成要素。1Ω183.2六西格玛项目管理•2.选择团队成员。•六西格玛团队通常由以下人员组成:•（1）项目负责人/组长。•（2）核心成员。•（3）扩展成员。•（4）业务负责人。•（5）项目指导人。1Ω193.2六西格玛项目管理•3.六西格玛团队的发展阶段1Ω203.2六西格玛项目管理•4.六西格玛团队的激励•团队激励办法TARGET，具体如下：•T（truth,事实）•A(accountable,负责）•R（respect,尊重）•G（growth成长）•E(empowered,授权)•T(trust,信任)1Ω213.2六西格玛项目管理•3.2.3六西格玛项目控制•1.项目控制原则•所谓项目控制就是监督项目计划实施状况的过程，其中包括监测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划，以使项目恢复正常运作。•1Ω223.2六西格玛项目管理•2.项目的控制工具和方法•⑴项目柔韧分析。1Ω某项目的柔性分析结果不具有柔性中等柔性柔性最大项目实施时间项目工作范围项目所需资源233.2六西格玛项目管理•（2）风险管理计划。•风险管理计划的制定可以参照风险识别、风险评估、预防计划三个步骤完成。•风险识别：一般项目的风险来源于两个方面，一是项目本身的；二是项目外部的，如企业战略的调整、行业政策的变化等等。1Ω243.2六西格玛项目管理•风险评估：一般对风险的评估从以下个方面进行。1Ω253.2六西格玛项目管理•预防计划：风险预防计划主要从以下方面考虑（见表）。1Ω263.2六西格玛项目管理•（3）建立阶段或里程碑汇报制度。•建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制，根据项目计划表，使问题在过程中被发现，及时调整资源，保证项目目标达成。1Ω273.3六西格玛项目策划和管理工具•3.3.1六西格玛团队工具•1.头脑风暴法•头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下：•1Ω283.3六西格玛项目策划和管理工具••（1）头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员都能看到的方式写出来。•（2）领导/推进者向小组成员征求想法。•（3）写下每个想法，不分析或批评。•（4）这个过程延续到没有新的想法出现。•再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相似的想法合并，形成可用与投票的想法表。•一个关于头脑风暴的例子。1Ω293.3六西格玛项目策划和管理工具•“头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。1Ω303.3六西格玛项目策划和管理工具•例：要解释现象“汽车失控”。影响失控的一些可能的原因是车胎漏气、道路滑、机械失效和司机过失。譬如车胎漏气可以来自钉子、石头、玻璃或轮胎爆裂。失控可能来自机械失效，这种失效可能是刹车失效，而刹车失效可能是没有固定好或衬垫磨损等。1Ω绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角中骨与主骨平行313.3六西格玛项目策划和管理工具•2.名义组技术•处理头脑风暴产生的想法的一般方法是名义组技术。应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择少数重要的想法。名义组技术有下列步骤构成：•（1）对想法列表进行整理，并简化合并，使想法列表完整、清晰，且不重复。•（2）请每个参加者为各个想法按顺序标出等级（例如，在八项中，1表示最好，8表示最坏）。•（3）在每项旁边记录全部参加者评出的等级。•（4）对每项等级评分求和。那些等级最低的项目是人们乐意接受的选择。1Ω323.3六西格玛项目策划和管理工具•下表是名义组技术应用的一个简单的案例，案例中某小组成员要决定他们让你吃午餐的地点。•在四个选择中，麦当劳餐馆总分最低（优先级最高）成为首选。•1Ω333.3六西格玛项目策划和管理工具•3.多重投票法•多重投票法是使团队成员将他们的想法统一起来的另一种方法。•(1)首先，将团队成员的所有想法列表。•(2)然后，要求他们投票选出他们认为最适宜的想法，通常允许每人投的票数是总数的一半左右。保留得票较多的将没有得票或得票很少的从列表中剔除。•(3)投票过程重复进行，直到达到预期的项目数量。1Ω343.3六西格玛项目策划和管理工具•下面仍以某培训参加人（10人）决定他们吃午餐的地点为例。•通过三轮投票，最终大家确定去肯德基吃午餐。1Ω353.3六西格玛项目策划和管理工具•4.力场分析•力场分析是库尔特·李温（KurtLewin）提出的一种方法。一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化，而阻止力阻碍变化。•一项变革不可能在阻力强过动力时发生。增加动力无疑会促进变革的发生，但减少阻力可能会取得更好的效果。1Ω363.3六西格玛项目策划和管理工具•我们以学校开设研究型课程为例介绍力场分析的应用;•第一步：学校管理者要把开设研究型课程的影响因素尽可能全面地罗列出来，如政府的政策倾向、家长的认同程度、教师的知识技能、学校的教学设备等。•第二步：对已列出的因素一一进行分析，判断其对推行研究型课程是有利的还是不利的。•第三步：对有利因素和不利因素的“力量”大小进行估计，了解动力与阻力的力量对比。•通常，力量的大小可在0至10之间取值。当动力明显弱于阻力时，研究型课程不妨暂缓推行，待时机成熟再行实施；当动力大于阻力时，研究型课程则可以比较顺利地推行。1Ω373.3六西格玛项目策划和管理工具•3.3.2六西格玛项目管理和策划工具•老七种质量管理工具：检查表、层别法、特性要因图、排列图、散布图、控制图、直方图。1.检查表：也有叫查检表、检查单。用于现场收集数据。也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。2.层别法：层别法就是针对部门、人、工作方法、设备、地点等所收集的数据，按照他们共同的特点加以分类、统计的一种分析方法。•1Ω383.3六西格玛项目策划和管理工具某造纸厂为控制纸张的厚度，生产线规定每日班人员须每２小时抽检一次，每次取６段，并测量中央及两侧的厚度加以控制。因为出现纸厚不均匀的质量问题，质管部将５天的测量数据进行了整理如下。该公司的纸厚规格为６.５±０.５mm。问题：数据太多，无法看出和哪个原因相关？•1Ω393.3六西格玛项目策划和管理工具下面使用层别法查找原因。•a.先以纸张厚度进行层别。（明确分层对象）•1Ω频数201005.566.57左频数中201005.566.57频数右201005.566.57以位置层别后，发现从直方图的分布情况来看，仍均有超出规格的现象，但各位置的离散程度与平均集中的趋势，并无明显差异。403.3六西格玛项目策划和管理工具•b.以测量时间进行层别，绘制各个时间段的层别•直方图，进行分析。•1Ω频数8:30201005.566.5频数10：302010066.57频数13：302010066.57频数15：302010066.57分析：按生产时的测量时刻层别后可以看出早班上午时段的厚度平均分布规格下限很多，又以早上8：30时的不足厚度最多；故可判断纸张厚度不足是由于生产时刻差异引起的。因此，针对早上的作业情况在进行调查分析，查找原因。413.3六西格玛项目策划和管理工具•3、特性要因图（CharacteristicDiagram）：也叫因果图、鱼刺图。针对结果、现象问题分析可能的原因。原因的原因……，一直分解到根本原因。•4、排列图（ParetoDiagram）：也叫帕累托图。根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。•1Ω423.3六西格玛项目策划和管理工具•5、散布图（ScatterDiagram）：散布图用于发现A和B两个因素相关程度。散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。6、控制图（ControlChart）：也叫管制图。用来分析过程是否稳定。稳定后用来控制过程是否发生特殊原因。•7、直方图（Histogram）：用来检查数据的分布状态，判别是否正常。常常结合控制图使用。•1Ω433.3六西格玛项目策划和管理工具新七种工具：关联图、亲和图、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法，箭条图。•与老七种工具强调数据分许不同，新七种工具更注重对文字资料的整理，是团队使用的重要工具。1Ω443.3六西格玛项目策划和管理工具•1.亲和图•亲和图是把大量的观点组织起来，找出他们之间自然的联系。•适用场合：•●事实和想法处于混乱状态，问题太大或复杂而无法掌握。•●希望突破得到新观点。•●小组希望达成一致协议。•●通常在头脑风暴之后。1Ω453.3六西格玛项目策划和管理工具•程序：•（1）用记号笔在卡片上记录每个观点。•（2）把在某种意义上相关联的图片被拍放在一起，并分组，做到每个卡片