6-Sigma管理系列讲座六

6-Sigma管理，是要以一定的组织架构来运行和实施的。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人、以及过程的所有人给予充分的支持、沟通与协调。另外，6-Sigma管理还需要特定的管理角色和组织职能。表6-1列出的就是组织的最高管理团队、6-Sigma倡导者、大黑带、黑带、绿带及项目团队的主要职责。表6-1：6-Sigma管理中的关键角色及其职责最高管理团队（Executives）倡导者(Champion)6-Sigma管理是由组织最高管理者推动的。其在6-Sigma管理中负有以下职责：建立组织的6-Sigma管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6-Sigma管理方法与工具的环境。6-Sigma管理倡导者是实施6-Sigma的组织中的关键角色，他们负有以下职责：负责6-Sigma管理在组织中的部署；构建6-Sigma管理基础，例如：部署人员培训、制定6-Sigma项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6-Sigma管理的进展；负责6-Sigma管理实施中的沟通与协调。大黑带（MBB-MasterBlackBelt）黑带（BB-BlackBelt）又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6-Sigma管理的专家。他们为倡导者提供6-Sigma管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：Ø对6-Sigma管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；Ø培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；Ø为黑带和绿带的6-Sigma项目提供指导；Ø协调和指导跨职能的6-Sigma项目；6-Sigma黑带是6-Sigma管理中的关键角色。在任职期间需完成一定数量的6-Sigma项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：Ø领导6-Sigma项目团队，实施并完成6-Sigma项目；Ø向团队成员提供适用的工具与方法的培训；Ø识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；Ø向团队传达6-Sigma管理理念，建立对6-Sigma管理的共识；协助倡导者和管理层选择、管理6-Sigma项目Ø向倡导者和管理层报告6-Sigma项目的进展；Ø将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；Ø为绿带提供项目指导。绿带（GB-GreenBelt）6-Sigma项目团队（SixSigmaTeam）6-Sigma绿带是组织中经过6-Sigma管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6-Sigma项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6-Sigma项目。6-Sigma项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10名组成，并且应包括对所改进的过程负管理职责的人员和财务人员。项目保证人（Sponsor）过程所有人（ProcessOwner）是与6-Sigma项目所在部门的负责人，他有权在所辖部门内调6-Sigma项目所改进或建立的过程的负责人。在6-Sigma动资源，负责为6-Sigma项目提供必要的资源支持，并协调项目的实施。项目完成后，他将负责过程的操作或运行。在这里，我们重点介绍一下6-Sigma黑带的角色和职责。“黑带”这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫”等级的一种认证。对于初学者来说，他们的腰带是白颜色或黄颜色的。他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但他们还不具备实战能力。只有经过若干场实战并取得了一定的战绩之后，才能系上黑腰带。也只有在这时，练功者对如何在实战中运用基本功法有了自己的体验。将“黑带”这个词移用于6-Sigma管理中是非常贴切的。6-Sigma黑带不是“学历”等级、而是运用6-Sigma方法解决实际问题的“功力”等级。正像上一讲介绍的那样，6-Sigma黑带是6-Sigma管理中非常重要的角色,是组织十分宝贵的资源，在6-Sigma管理中起着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是6-Sigma项目的领导者，负责带领6-Sigma团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成6-Sigma项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。从黑带在6-Sigma管理中担当的角色来看，他有三个基本职能：第一，应用6-Sigma方法解决问题。黑带是6-Sigma方法的实践者，他要具备解决复杂问题的能力。一般说来，6-Sigma项目所要解决的是对企业发展来说十分关键或重大的问题，而问题的答案不是现成的，需要通过6-Sigma项目找到解决问题的最佳方案。从6-Sigma管理的特点来说，它十分强调“依据数据做出决策”，因为，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”。因此，黑带必须要掌握依据数据作出决策的科学方法。这里需要说明的是，在6-Sigma方法中，统计技术是十分重要的科学方法。但对黑带来说，不仅要能熟练地应用统计技术，还要在项目实施的每一阶段，根据具体问题对如何应用这些工具方法做出正确的选择。事实上，企业长期存在的一些问题，从技术的角度来说，并不是无法解决的，而是缺乏系统科学的解决方法，缺乏有能力运用系统科学的方法解决问题的人。从某种程度上来说，黑带对科学方法的应用水平，在很大程度上决定了项目的成败与效果。第二，领导项目团队。对大多数6-Sigma项目来说，解决的是复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，这样的问题需要团队合作。而作为团队的领导者，黑带还必须具备领导力、影响力、沟通和协调能力。说到团队合作，大家可能会有这样的感受，并不是将人们集合到一起就能形成团队了。根据美国6-Sigma管理专家GeorgeEckes先生的统计，在6-Sigma项目中，由于缺乏对团队有效组织与领导而造成的失败大约占总数的60%。因此，作为团队领导人的黑带，必须要掌握使团队有效工作的软工具和使团队高效工作的能力。例如：黑带要掌握团队动力学、团队形成的阶段与高效团队工作方法、团队领导技巧、有效的沟通与反馈方法等等。与统计工具等“硬技术”的应用一样，6-Sigma管理还需要行为科学等“软技术”的辅助。第三，文化变革的中坚力量。任何一项管理方法的引入都会遇到阻力，特别是来自企业文化方面的阻力。所谓“企业文化”是一个组织长期以来形成并沉积下来为大家所接纳的“做事方法”。6-Sigma管理要在组织中长期获得成功，必然要改变组织“做事的方法”，变革企业文化。而文化变革无疑是最艰难的变革，除了组织最高管理层的努力外，还需要通过黑带将6-Sigma文化传递到组织的各个层次。如果没有这样一种中坚力量，文化变革只能是“空谈”。因此，担当上述职能的6-Sigma黑带应当具备这样的素质：他们要很好地掌握DMAIC和DFSS的工具方法，比如统计技术等，并具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持；同时，他们要十分认同6-Sigma管理理念，对推进6-Sigma管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验，以执着和专注对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。6-Sigma黑带的“功力”与执著是重要的，它们决定了6-Sigma管理在组织中的实施效果。“成功的组织选择最好的人担当6-Sigma黑带角色，并且将6-Sigma黑带作为组织未来的领导人来培养。在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位。”著名的6-Sigma管理专家RonaldD.Snee先生在总结6-Sigma管理的成功经验时如是说。GE已经这样做了，他们的目标就是：在未来几年内，企业中层以上领导人中有过6-Sigma黑带经历的要达到100%。目前，在GE的一些经营单位中，这个比例已经达到了40%。2000年度GE的报告这样写到：“我们可以猜测：这个公司的下一代CEO可能是今天GE某个部门的黑带或大黑带，或者在这些人职业生涯的早期（3-5年，业绩表现在前20%的员工）担当过2-3年的黑带之任。”