6_Sigma绿带训练教材全套-12hr

1綠帶訓練2Whatis6-Sigma?36Sigma的起源摩托羅拉（Motorola）公司70年代末期的執行長蓋爾文（RobertGalvin），體認到日本品質的競爭力，強迫其員工正視品質的問題。幾年後經由哈瑞（MikelHarry）和席若以德（RichardShroeder）的協助，摩托羅拉喊出了6Sigma（統計學符號為６σ，英文為SixSigma）的策略，運用到其所有產品品質上，不但促使其獲利蒸蒸日上，也在1988年獲得了美國國家品質獎。46Sigma的起源摩扥羅拉公司在1982年時所進行的品質改善計劃Motorolaimplementedaqualityimprovementprogramin1982–發現每年有20%盈收是用在更正不良的品質上Realizedthattheywerespendingupto20%ofrevenueoncorrectingpoorquality–接受改善品質可以確實解省成本的概念Adoptedaphilosophythat,doneright,improvingqualitywouldactuallyreducecosts–確認改善分析工具的需要Identifiedtheneedforimprovedanalyticaltools–發展了六標準差的工具SixSigmatoolsweredeveloped–全面推展六標準差AppliedSixSigmaacross-the-board–在1988年獲得MalcolmBaldridge獎MotorolawonMalcolmBaldridgeAwardin1988.5奇異將6Sigma發揚光大1995年GE(美國奇異公司)開始推廣6Sigma，因被譽為全球第一CEO的JackWelch大力創導而使得6Sigma再次聲名大噪GE自1995年營運毛利率13.5％，1998年成長至16.7％，6sigma專案在1999年替GE省下了十億美元，並讓GE的每一子公司，在全世界的同行中數一數二。JackWelch6世界上主要推行6Sigma的公司除奇異和摩托羅拉外，尚有德州儀器、漢尼威爾（Honeywell）、柯達、惠而浦、福特、杜邦、微軟、美國運通、Sony、TOSHIBA、Seagate……7什麼是6Sigma?「Sigma」是一個古希臘字，在統計中是用來衡量變異大小的一種基準，稱之為「標準差」，也就是用來判定一個群體中的變動程度。80年代，一般產品品質要求已提升至3~4Sigma。這就是說產品的合格率已達至99.38%的水準，只有0.621%為不合格品，但以現今角度來看，相信大家對以上的品質要求並不滿意，很多公司已提出「6Sigma」的品質管理要求，其合格率為99.99966%，即每一百萬個產品或作業中只允許發生3.4件的不良品或作業疏忽。8在短期能力的探討中，一個6-Sigma的製程代表上下限與平均值之間存在六個標準差60708090100110120Days標準差-3-2-102311st-7-6-5-44567規格與平均值間存在六個標準差6stLSLUSL什麼是6Sigma?9問題的根本-統計學上的看法LSLUSLUSLLSLOff-TargetVariationOn-TargetCenterProcessReduceSpreadUSLLSLLarge106Sigma的意義114σ99.38%活動6σ99.99966%每天2次飛機起降失誤次數每五年1次每週5000次每週手術出錯的次數每週1.7次每年200,000次每年開錯藥的次數每年68次6Sigma實際上的意義12六標準差的目的THEGOALSOFSIXSIGMA:減少不良DefectReduction增加產出YieldImprovement改善顧客滿意ImprovedCustomerSatisfaction增加營收HigherNetIncome13小組討論針對以下議題,進行小組討論(並選派一名代表進行發表):1.目前公司高層對6-Sigma的認知為何?2.目前公司有打算推行6-Sigma的活動嗎?3.來上6-Sigma綠帶的課程,希望學到些什麼?14展開6-Sigma組織結構—(專案導向的組織結構)最高領導層(兼職)黑帶大師(專職)專案盟主(兼職)黑帶(專職)綠帶(兼職)15綠帶的角色◆幫助黑帶加快專案的完成.◆領導綠帶層級的專案.◆在工作中運用6-σ方法和原則解決問題.關於6-σ展開和綠帶角色的詳細規定由各組織自行決定.16黑帶的角色以及對黑帶的要求◆角色―領導並講解消費者主導的6-σ過程.―訓練綠帶.◆要求―每年進行至少4個專案,這些專案要:●強調顧客滿意(70%DPMO的改善)●平均每個專案要收益50,000美元,―稅前凈利.―TGM下降對營業收入的影響.17黑帶大師的角色◆負責黑帶、黑帶大師和領導層的訓練.◆透過指導和諮詢的方式協助黑帶的活動.◆負責領導由多位黑帶共同完成的大型專案.18專案盟主的角色◆對黑帶的績效和專案的結果負直接責任.◆負責黑帶專案的選擇、範圍確定和專案的成功實施.◆為黑帶排除執行中的障礙,確保專案按時完成.19高層領導者的角色推動消費者主導的6-σ過程以滿足重要的業務目標,並將6-σ結合到日常管理工作中.20專案選擇的標準專案是否有反覆出現的事件?專案的範圍是否能夠縮小?測量尺度是否存在?是否能在合理時間內確定量測體系?你是否對過程可以控制(可對過程進行改善和追蹤)?專案是否提高了顧客滿意?如果以上所有的問題的答案是“是”,那麼該專案是一個顧客主導的6-σ專案的良好候選專案.21DMAIC改善模型定義管制測量改善分析22定義是指…績效特征的選擇對滿足顧客期望非常重要.23量測是指…量測系統的建立和驗證.24分析是指…從績效目標鑑別變異源.25改善是指…發現過程中的各種關係並建立新程序.26管制是指…對實施的改善進行監測,以保持收益並確保在必要時採取改正的行動.27定義階段定義管制測量改善分析28專案題目專案選擇由專案盟主決定(綠帶主管)專案必須從顧客與公司所關注的問題中選出29發展高階問題陳述17問題陳述的演進–問題陳述是逐漸進展，愈來愈完整，不是不變的。目的–清楚地定義所要解決的問題並以數據量化–鑑別潛在的量測尺度/單位和量測資源/工具–鑑別問題,問題以負面方式描述、目前績效與顧客的關係內容–對要處理的問題必須具體/量化的陳述–描述性的陳述:概括問題事件的地點和(或)發生的方式–初步的“問題範圍”陳述30問題陳述精確的人,事,時,地,物,數的描述例:U204於新車Prove-Out期間至今發現前底樑有“ga””ga”…異音現象,可由FAP2檢驗發現.目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象.31例:底樑異音高階陳述–U204於新車發現前底樑有“ga””ga”…異音現象。首次修訂–U204於新車Prove-Out期間至今發現前底樑有“ga””ga”…異音現象,目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象。再次修訂–U204於新車Prove-Out期間至今發現前底樑有“ga””ga”…異音現象,可由FAP2檢驗發現.目前不良率約為10%.由於此項問題會嚴重影響顧客對U204新車的印象。32定義專案人員的角色與責任任務是什麽由誰來執行任務？任務要何時完成？任務將如何報告？有結果時，如何將産品和過程進行修改？33選擇專案成員非常熟悉實際流程的人能夠跳脫框框思考的人好的傾聽者追求結果接受不同的看法和意見認同並願意投入專案34專案規劃和里程碑(ScheduleTimeFrame)三月四月五月六月七月建立每個階段的里程碑與時程專案開始定義測量分析改善管制鑑別顧客及顧客的聲音(VOC)顧客是産品和/或服務的接受者。內部産品/服務顧客外部産品/服務36將顧客的聲音(VOC)轉換為關鍵品質特性(CTQ)關鍵品質特性可能為下列的一種:–品質:產品,服務,作業程序等–時間:生產時間,服務時間,維修時間等–成本:產品成本,維修成本,服務等無異音顧客希望速度快異音值在65dbA以下顧客在每月的同一天收到帳單顧客在3天內得到批准不好好底樑異音異音我在每個月的不同時間收到帳單。作業工時：速度顧客的聲音關鍵問題要求或CTQ處理申請的時間過長。顧客要求及時收到帳單功能性：每月的帳單定期收到實例–將VOC轉化爲要求或CTQ(量化)發展顧客端的作業性定義/衡量指標何謂作業性定義作業性定義是書面的說明，用以確保不同人的解釋一致作業性定義方法將在整個DMAIC過程中使用將作業性定義用於CTQ準確描述CTQ特性具體說明滿足顧客期望（無缺點）的定義例:底樑異音的判別:檢驗員在車速50公里行使在平面路上,前窗搖下.利用燥音分貝計在左前駕駛左邊量測.38何謂衡量指標計數:如:PPM,DPU,DPMO計量:如:Cp,Cpk專案問題的衡量方式?量測點的位置(輸入,流程,輸出)?欲改善的缺點為何?缺點(Defect)的定義缺點是未滿足顧客的期望。品質特性偏離其可接受的範圍或狀態，即特性的衡量值超出規定值。又稱爲與顧客要求的不一致。如:裂痕,間隙1mm底樑異音65dbA40專案範圍問題探討之範圍從…到…為止專案可能不含括那些流程?定義爲了要對準特定的區域以利過程改善，專案範圍要規範在變數或因素會被量測和分析的程度內。作爲專案選擇的一部分，團隊必須將專案的範圍縮小到特定的領域內，以利改善對策。界定專案範圍限制了要測量與分析的變數範圍，以便有效把握過程改善機會。41專案目標根據專案CTQ(顧客之需求)，設定專案目標設定能夠在專案時間架構內完成的“突破性”目標–描述要達成的結果–何時必須達成–如何量測專案目標應該與達成顧客CTQ關連在一起發展過程圖PSCCTQCTQ•_____•_____•_____•_____•_____•_____•_____•_____供應者輸入輸出顧客過程XXX過程圖高階過程圖(不適合探討)微觀過程圖(較深入,詳細)43過程的組成供給者：提供輸入的任何人輸入：執行過程所需的原料、資源和數據過程：用於將輸入轉化爲輸出的行動和資源輸出：過程産生的有形的産品或服務顧客：接受輸出的任何人——內部或外部的過程的版本至少存在三個版本(通常)您認爲它應該的樣子…理想過程,應該的樣子…它實際的樣子…45確定主要過程輸出變數輸入量測系統規格範圍類型主要步驟次要步驟輸出量測系統規格範圍Cp/Cpk準備批量生産罐的溫度熱電偶300-310可控設置罐的溫度軟化點實驗室檢測118-1251.6/1.2攪拌轉速計275-300可控攪拌粘性實驗室檢測55-751.0/0.6滲透率實驗室檢測15-201.2/.8主要過程的輸入變數過程步驟主要過程的輸出變數46每個關鍵過程輸出都要算出其DPU/COPQ/CTDPU(每個單位的缺點數,DefectperUnit)缺點數目總檢驗數=COPQ(不良成本,CostofPoorQuality):因為不良所產生的成本,如:檢修成本CT(時間週期,CycleTime):單位生產工時47評估對顧客滿意的衝擊及不良品質成本請自行評估/量化所有檢修及報癈之成本48小組活動--Define小組討論選一項貴公司所生產的產品,並討論該產品有哪些關鍵品質特性?並針對一項公司產品的主要問題點完成其問題陳述並利用前面介紹的‘專案選擇的標準’分析這是一個好專案嗎?49:專案標題：問題陳述：顧客影響：福特汽車公司影響：專案範圍陳述：專案目標：專案場所專案綱領專案資訊關鍵角色姓名：稱呼：任務：姓名：稱呼：任務：姓名：稱呼：任務：時間：開始日期：結束日期：專案綱領表格504Hr51量測階段定義管制測量改善分析52量測階段的目標定義過程的量測(方法)鑑別過程中變異的類型、來源和收集資料的原因決定6σ專案的數據要求發展數據收集計劃進行量測系統分析(MSA)收集數據以值決定專案的基線能力53定義因果矩陣評分的標準評分1